12月6日，苏宁电器总裁孙为民先生做客和讯“领袖对话”第24期，畅谈家电零售业的激烈竞争及他个人的成功之道。以下为部分访谈文字实录。　　
　　和讯网：“与精英分享商业智慧，与智者沟通人生体会”，欢迎点击和讯网高端访谈节目《领袖对话》。今天我们邀请到的嘉宾是苏宁电器股份有限公司总裁孙为民先生，孙总，您好！欢迎您作客和讯《领袖对话》。
   
　　孙为民：谢谢！
   
　　和讯网：昨天在慈善大会上，您作为企业代表之一，受到胡锦涛总书记的接见。今年7月17日的时候，扶贫基金会在大会堂授予苏宁集团民生先锋的称号。这些都是表彰苏宁电器在抗震救灾中的优越表现。今年的时候，雪灾也好、地震也好，苏宁捐赠了大量的钱物，今后苏宁怎样打算开展慈善事业，您怎么看待企业的社会责任？

　　孙为民：作为企业来讲，尤其是有了一定规模的企业，在承担社会责任方面应该是一个非常重要的环节，作为我们，除了对投资者和员工，包括合作厂商，这些直接的利益群体给予关注，同时我们也会对社会一些公益性事件，扶贫、救灾、教育等等方面，一直是我们企业从创业到现在，始终是我们积极投入的一方面。今年由于特殊的情况，在国家特殊一些自然灾害集中的频发，所以我们在这方面相对做的比较突出一点，包括我们公司董事长个人在这方面也做的比较突出一些。我觉得国家给予我们嘉奖也好，国家对召开这样的一些表彰，实际上是对中国慈善事业的肯定。中国慈善事业的发展也代表了中国在物质文明同时的精神文明，尤其是我们和国际接轨过程中，中国人文精神的表现。

　　和讯网：12月2日，苏宁电器董事长张近东先生作为企业家代表参加国务院组织召开的内贸工作座谈会，据悉会上高度重视商业流通在扩大内需、促进消费中的作用，12月4日，苏宁联合东方家园、招商银行、康辉旅行社、环三环家居、大众汽车、华远国旅以及西门子、三星、松下、惠普、康佳、方正等企业成立首个由商家自发组织的跨行业降价联盟。降价在目前的经济形势下能刺激多大的需求？为拉动内需，苏宁还会采取哪些措施？
   
　　孙为民：由于受到国际金融危机的影响，中国的出口导向方面受到了很大的影响，所以在我们国家及时制定非常有效的措施，在拉动内需，实际上拉动内需主要是两个手段，第一就是促进国内的投资、就业、发展。第二相对提高老百姓的购买力，也就是说通过降价的手段，来实现老百姓可购买力的提高。但是作为我们商家来讲，我们更多的可以通过降价的方式来实现。因为，我们所经营的很多产品都是大件、耐用消费品，合作的一些商家也有这样的一些特征和特点。这些产品的消费弹性很大，通过降价，通过促销，能够刺激消费和放大消费。从这个意义上我们采取这样的活动应对当前的形势。

　　和讯网：从12月1日起，“家电下乡”实施范围已经扩大到14个省区市，并从明年2月1日起在全国全面推广，在11月30日由商务部、财政部共同召开的家电下乡工作推广会议中，苏宁作为唯一的零售渠道代表与商务部综合司司长刘海泉签署。您觉得家电下乡对整个家电行业的影响有多大？苏宁在推广家电下乡的思路是什么样的？

　　孙为民：家电下乡，利用财政补贴做这种工作，是在2007年的年初，我们一起和商务部综合司，还有国家财政部一些领导一起在商量、探讨这个问题。当时主要做一个设计方案的问题，怎么样把这件好事做得更好，做得更加有效，当初考虑到很多方面用国家财政补贴方式，怎么样优惠农民，体现国家的一种公平福利的政策问题。实际上到今天来看，通过我们在三个地区的试点，应该说一年左右的时间，撬动了农村市场20个亿，大家看到不仅仅是优惠农民，体现党的富民政策的问题，更重要也能够体现拉动内需的、刺激消费的作用，所以今年又进一步扩大了一些指定的厂家，扩大了一些适用的产品，同时也在这些地区认证了一些商家，我们在这些地区都是作为电器下乡的商业单位。我想这项工作从现在来看，它的意义是更加重大的，不仅是支持我们上游的厂商，在国内市场转型开拓上有更重要的作用，包括我们商家来讲，也需要在开拓我们新兴的农村市场的问题。因为我们已经形成的这个网络，多半是以城市为中心的，所以在这些地区也正是我们销售的空白点。所以能够借着这样一个机会响应国家的号召，送电器下乡，实际上对我们企业发展也有很重要的意义，就是我们能够在产品销售、品牌建设，早一些渗透到三、四级市场、农村市场。

　　和讯网：因为我看到有对中标的企业，销售价格有一个13%的补贴，在卖场里面会不会体现中标的企业和没有中标企业的售价上是不是有一些差别？

　　孙为民：实际上电器下乡的产品经过了三个环节的认证，第一就是生产厂家是哪些厂家有相应的资质。第二是哪些产品，尽管是某个工厂有这种资质，但并不是所有的产品都给予这种补贴，也是针对特定型号产品的。这些产品原定上是特定针对农村市场一些特点，可能比较注重实在的一些质量，对一些可有可无的功能，尽可能的简化，毕竟要控制总成本，降低总单价。第三环节，对商家的认证。是经过这样一个环节，希望能够形成从制造、产品到销售，形成一个相对封闭的环节，这样使得国家的财政补贴才能够更加安全、有效、到位。
    
　　和讯网：因为家电下乡也是扩大内需一个比较重大的措施，因为我记得家电企业，尤其是一些空调、彩电很多企业是出口分量比较重的。这个措施是不是意味着家电企业以后的重点从国外转向国内呢？
   
　　孙为民：从总的市场销售量来讲，客观上还有一个认识，国内市场跟国际市场比较还有很大的差距，农村市场跟城市市场也有很大差距。所以说这次送家电下乡，我认为只是一个刺激消费的开始和启动，农村市场真正的放大，我觉得还是要取决于国家“三农”政策的贯彻落实，农业、农民是不是真正发展、富裕起来了，这才是它的物质基础。我们作为国家的政策，企业的一些努力，这还是一个外因，很重要，但是不能够说由于这些东西就一下子农村市场就彻底的放大了，这还需要一个长期的培育过程。
   
　　和讯网：关键根本还是农民收入有提高。
   
　　孙为民：对，这是根本

　　和讯网：我们都知道最近家电格局发生了一些变化，这些会影响到苏宁的发展战略吗？

　　孙为民：其实在家电这个领域里面，它始终是一个充分竞争的行业，不管我们也好，还是一些国内相对领先的一些企业也好，全国领先的企业也好，实际上放在全国这样一个大的空间里来看，大家的市场占有率还是微乎其微的，也就是占7%、8%的水平上。所以说我认为家电连锁的发展，在中国还是处在一个方兴未艾的阶段。企业的外部环境随时随地都是在发生中变化的，关键我们讲的家电连锁业是一个没有终点的马拉松，关键在于每个企业自身怎么样接受外部环境、接受自身条件，调整好自己发展的节奏、速度和策略，这是最关键的。

　　和讯网：就是说目前这个格局的一些变化，不会改变苏宁原定一些发展战略？

　　孙为民：我们长远发展计划是在2005年底制定到2010年第四个五年发展计划，当时我们确定到2010年全国网络要达到1200家，到今年底来看应该超过800家了，所以我们从今后两年的发展仍然会按照2005年当时既定的目标，每年大概新开200店的规模。按照这样的节奏去发展。

　　和讯网：我看最近苏宁披露2009年开店计划，至少开门店200家，当时在预定未来开店计划没有变化。无论目前家电格局，还是经济形势也好，都与2005年发生很大的变化。宏观经济没有影响苏宁开店计划，为什么？

　　孙为民：当时我们制定这个计划的时候，基于两方面判断，肯定我们也不可能那么早预见到未来宏观形势，但是我们做这种战略性决策的时候，基于两方面判断：第一是市场需求问题，就是网络建设需求问题。我们实际上在做这种网络规划的时候是参照我们要进入哪些目标市场，这些目标市场人口数量、人口质量、人口集中度等等大概是什么样的状态，我们有一定的参数指标。根据这样市场的状况，我们在制定我们自身发展的规划，比如说多少人口配比一个店，店与店之间的间距控制在什么范围里。我们基于这样一些市场的需求来规划我们的建设。第二我们在确定我们规划目标的时候，在实施过程中也是根据我们自身能力，包括我们人力资源，我们物流后台等等，根据这些能力决定我们建设速度。所以从整个几年发展来看，我们基本按照自己的节奏在前台建设的同时，我们尤其注重后台建设，信息、物流、人才，这三个方面的建设，实际上我们投入的要比店面的建设时间更早，在某些方面来讲力度是更大的。所以我们具备了在这个阶段仍然能够按照这样的规模进行发展。

　　和讯网：毕竟现在的经济形势还是比较严峻的，那么目前开店计划数量上没有变化，但是比如说规模还有其他一些原则，跟以前相比有一些变化吗？

　　孙为民：在开店问题上，是相辅相成的一件事情。我们在投资一个项目，在发展一个店面的时候，除了我们刚才讲的规划以外，更主要就是在投资回报的问题，投入产出的问题。投入产出也是在变动的，比如说在经济形势相对好的时候，我们预测销售可能相对乐观一点，达到一个亿或者多少。同时，相应的一些投入也是在增加的，如果经济形势景气度稍微弱一点，它的销售预测可能会弱一点，但是它的投入、租金等等方面也相应的会发生一些变化。所以总体来讲，对投资的投入产出方面的分析，还是保持在一个可控范围里。所以我们在这方面的发展来看，我们认为宏观形势对我们这种影响并不是太大。

　　和讯网：刚才您提到收入，我看了一下今年上半年财报显示，总店数比国美少102家的情况下，超出10.45亿元，营业收入增长度也比国美高一倍多。这是苏宁“自主开店”与国美“收购整合”不同商业模式竞争的结果吗？

　　孙为民：从根本来讲，企业自主发展也好，收购也好，都是一种手段，这两种手段并不能造成根本性的区别，这个是一个大的方面，实际上在连锁发展的过程中，自主发展可能会更好的控制节奏和标准，在收购发展过程中，可能是赢得了时间和机会成本，可能相应会在标准方面有一些不可控的东西，店面增长效率方面影响因素非常多，也不是这两个手段问题，差异问题，比如说店面本身除了数量因素以外，还要考虑到店面的商圈位置，面积大小，形象独立性等等，这些东西都对产出有很大的影响。除了店面的影响以外，另外还有很多人的经营问题，企业当地影响力品牌问题等等，这些所有综合起来，影响到一个店的产出。但是总体来讲，如果单纯从店的因素来看，我认为在考虑店的数量同时，关键考虑店的结构和质量。所谓质量就是商圈这些东西。所谓结构就是店与店之间的间距，合理的间距问题。这方面避免至少在自己的投资范围里，不要产生内耗。

　　和讯网：目前国家出台一系列关于融资的措施，在目前的经济环境下，因为家电连锁企业，大部分都是民营企业，在这种环境下，家电连锁企业最佳的融资渠道是什么？

　　孙为民：企业发展靠自身积累，另外靠外部社会一些融资，融资现阶段来讲，我们都是一些上市公司、公众公司，融资手段和渠道非常的，股权融资、债权融资、银行信贷融资，甚至我们还有一些国家的奖励，还有一些科技项目，当然这是一种象征性的东西了，给予扶植。所以说企业的融资渠道，我认为也是非常丰富的，关键在于发展的稳健性、持续性，以及投资本身的效益问题，这是最关键的。

　　和讯网：家电连锁企业目前从资金上可能还会宽裕一些，现在很多家电企业比较困难一些，对家电企业来说，它们的融资渠道会有哪些？

　　孙为民：家电制造企业实际上也有一定的细分，尤其是这些消费电子类的生产企业，他们的产品创新、技术的变化非常大，所以对这种投资方面的依赖度比较高。传统家电方面，相应来说它的技术更新周期长一点。这些企业融资发展实际上也是多种多样的。除了这些股权、债券、长期的银行信贷以外，实际上作为上游企业来讲，还有一个来自于渠道支持的问题，包括我们在跟上游厂商合作过程中，相当一部分的知名企业，实际上我们都是给予预投款的支持，实际上这也是商家给上游一种资金上的帮助。

　　和讯网：最近国美出事以后，一些家电企业提出现金支付，据我了解，苏宁这边在现金支付方面一直采取一种什么样的方式？

　　孙为民：我们跟上游厂商的合作，总体来讲往来中间是三种方式，第一种是预付款。第二种是上游厂商给予一定的信用额度，在这个额度之内，叫做信用帐期。在额度之外就是预付款。第三种模式就是一些分散的、规模比较小的企业跟我们的合作，尤其是跟大量的代理商进行合作方面，我们有一种帐期，就是销售一个月或者多少天的帐期结款。

　　和讯网：08年胡润零售富豪榜，张近东董事长排名第二，当时苏宁电器有4人上榜，成为创造零售富豪最多的企业，从这个榜单是不是也反映出苏宁将企业发展和员工利益捆绑在一起。

　　孙为民：其实包括我们公司创始人在内，大家创业发展过程中，也都没有这样的奢望，说一定个人会怎么样，我想这不是我们企业的一种文化，但是我们要追求企业的发展，要追求个人的财富，更主要我们还是追求一种长远发展的事业问题，做企业一定要对企业、员工、社会有价值，这是我们始终考虑的问题，至于包括董事长在内，还有其他一些公司的领导，我认为他们个人身上的财富只是一种符号，是代表了我们所有员工利益的一种符号。

　　和讯网：关于这次金融危机，张近东董事长谈到，像雷曼这种大企业，快速破产最大原因是因为分散的股东结构，职业经理人团队运作没有发自内心对企业的热爱，可能只考虑到短期利益，一旦碰到一些问题，可能会有一些缺陷马上暴露出来。欧洲一些规模不大的家族企业，这次能幸免遇难，因为会考虑长期获益和风险。您认为张董的思考会不会影响到苏宁目前人才培养计划？苏宁会不会向家族企业发展？

　　孙为民：我觉得这个问题是不相干的企业，张董从企业长远发展的根基是什么，实际上企业发展的根基一定是要立足于产业、行业和市场的真实一面，真实一面是投资、生产、销售、消费，一定要形成这样一个实实在在的，不管做有形产品也好，无形产品也好，一定要从投资生产、销售、消费正向的循环。在这个正向循环过程中间，有效的需求越来越大，市场供给相应匹配，这个经济发展是正态的。

　　作为一个公司里，谁会关心一个企业长远发展呢？肯定是跟企业利益比较深厚、长远的，在这样一个状态下，一个大股东、实际控股人，会考虑到这个行业、企业长远的发展。所以基于这种判断，他也就会自觉的拒绝一些短期行为，拒绝一些简单的为了业绩、报表或者这方面东西采取一些特殊的急功近利的手段。这是作为大股东，把这个企业的发展当做个人的生命，把这个行业的发展当做自己一个事业，是这样来看待问题的。所以他尊重投资者，绝对不会迎合投资者。这是我觉得我们对这个问题的一个认识。

　　当然我们对国际市场，包括对国际上一些金融企业我们不太熟悉，他们的发展是不是按照这个规则去做的，但是至少有一点我们看到像这样一些公司的股权是高度分散的，在这里找一个2%、3%都是绝对大的股东，从这个意义上讲，可能很多人，包括这些所谓的股东和投资者都是“过江龙”的短期行为，所以这样对企业长远发展来讲是一个危害。　

　　和讯网：最近有一个调查显示，在购物过程中，时尚、高科技、节能、环保家电越来越受到消费者的欢迎，价格因素是只占到26.5%，如果不单纯依靠价格战在市场中取胜的话，对于家电厂家和家电卖场来说，亟待解决的问题是什么？

　　孙为民：讲市场销售，不管是生产、设计，还是销售服务等等这些方面，我认为价格都不是一个可以被低估的因素，价格是一个非常重要的因素。当然价格的前提是要有产品、服务的质量做保障的，离开质量保障就没有物质前提了。有了这个基础上，价格就是一个进入市场、进入到消费的一个门槛问题。

　　在做家电领域里，我们感受非常深刻，比如现在中国改革开放30年，我们拿每10年来做一个参照来看，同样一台电视机，如果在30年前，一台电视机就跟现在的放电影一样，是那样一种概念，谁家有电视机简直就是轰动性的新闻，比现在谁家拥有汽车、房子、别墅还要感觉到奢侈。

　　到了20年前的时候，在1988年左右，抢购电视机，一个工薪阶层将近10年的工资，比现在买房子还要难，如果说今天再来看，买电视机，对大家来讲是一个什么概念？我觉得至少城市阶层、工薪阶层的人已经觉得是很轻松的事情，家里一台电视机是绝对不够的，已经到了这样的阶段。

　　产生这种变化，当然首先是国家经济发展、老百姓收入提高了，这是一个方面，不排除另外一个重要因素，就是我们家电的规模普及，价格相对的下降，有很多的家电产品不仅是价格相对下降，有的绝对价格都比十几年前、二十年前要低，这和我们老百姓收入比较起来，简直就是天壤之别。所以我认为价格的问题，在保证品质、服务的基础上，价格就是一个非常非常有用的打开市场的钥匙。

　　和讯网：刚才您也提到30年前时候买一台电视机觉得比现在买一座房子还困难，在改革开放30周年的时候，整个社会发生了翻天覆地的变化。就您而言，您觉得家电行业在改革开放这30周年发生了哪些根本性的变化？

　　孙为民：家电行业改革开放30年的变化非常大的。改革开放之前的时候，我们说什么是中国的家电？可能是半导体收音机、手电筒，那可能是五金家电的概念了，现在这些产品都不知道已经边缘化到什么程度了。

　　现在家电产品的丰富度跟那时候相比，我们现在正常销售的产品在五万种型号，累计型号有20、30万种，通过产品的丰富度就可以体现出人们的生活方方面面，他的生活质量已经和电器休戚相关了。另外从我们企业的发展，在早期的时候，不管是我们制造企业，还是零售企业，都是规模非常小，不仅在国内市场上没有竞争力，在国际市场根本就走不出去的。

　　至少现在我们吸引了全球家电投资在中国，可以肯定的说世界任何一个国家、任何一个知名品牌不在中国作为生产基地生产家电，在全球都没有竞争力。中国本土家电制造企业也已经通过不同形式，把自己的产品输送到了国际市场上。

　　作为渠道来讲，实际上我们近十年的发展，也是演绎了中国商业连锁的快速成长、发展的一个奇迹，在这个领域里，我们迅速形成全国连锁规模、全国连锁品牌，这也是我觉得让人感到国家的发展、企业的发展比较突飞猛进的方面。

　　和讯网：在改革开放30周年，家电行业一直是比较受关注的，一方面可以说它应该是市场化程度最高的一个行业，后来很多行业，包括促销，很多手段都在参照家电行业。一位家电厂家的高层评论道，家电连锁其实是一个江湖气很重的行业，大多数连锁企业的管理都很随意，唯一不同的就是苏宁。苏宁的成功，跟规范的管理有什么重要联系？

　　孙为民：很难说哪一种好，哪一种不好。其实企业管理一定要适合于两个条件，第一就是整个企业外部环境和条件问题。第二就是企业自身规模。小企业的管理，不管是家族管理也好，直接管理也好，一言堂也好，我认为都不会产生大的问题，毕竟规模小，这些东西适合于它这种形式，也不会造成太大的风险。

　　但是当企业有了一定规模以后，尤其是像一些大规模的企业，它的管理已经完全和小企业模式不一样的，一定要建立在一个职能的专业化，也就是说部门专业化的基础上，再进行专业化的分工、协调。同时，当大企业实现了跨地区的发展的时候，又必须得实现这些专业体系里面全国的整合管理和协同管理。

　　所以说这就必须得要有一个完善的组织系统、制度流程体系。在这个组织体系和制度流程体系基础上，还要有一套非常刚性的手段，能把制度体系固化，所以这是我们讲的信息系统、网络技术。这些是大企业必须要做的工作。

　　当大企业建立这套系统之后，就会产生另外一个结果，就是说它一定会对这个企业的领导人，尤其是对企业的创始人，企业的最高领导人产生最大限度的约束，因为整个企业已经制度化了，企业领导人就必须自己按照这个制度的规则来做事情。其实企业制度化建设约束最大是对企业的创始人和最高领导人。所以企业最高领导人一定要有这个意识，当做这个工作的时候，一定要改变整个企业管理的模式。

　　和讯网：我们看到其他的家电连锁企业人员流动，包括高管一些流动非常频繁，但是苏宁高管还有下面的员工，这几年一直比较稳定的。一个企业从一个华远路上一个小店，发展到目前这么大规模，它的管理都在不断的变化，但是人员并没有变化，没有引进来外面的人才，那么在管理上怎么实现这种突破？

　　孙为民：作为一个企业来讲，首先从事在这个行业里面事业的发展，员工进入到一个公司里无非是两个方面，首先最根本这是他一个谋生的平台，第二也是他个人行业、企业、社会经验、职业发展的一个平台，我觉得这是两个方面都不可忽略的东西。

　　所以说对企业来讲，我们给员工能够提供的东西，一个就是事业发展，另外一个就是收入待遇随企业规模的发展，不断、稳步能够得到提高和发展。当然这是简单交换的问题，其实企业的发展还有更深层的层面，就是企业的文化，企业的价值观到底是什么，企业的最高领导人怎么样看待这个企业、怎么样看待社会，包括他对企业未来发展的定位问题。

　　也就是说，如果企业领导人把企业融入到这个社会，把个人融入企业了，我相信企业的员工，中高层管理人员，也会有同样的心态，真正注重企业长远的发展。

　　当然企业的发展，实际上我们也感觉到对于我们的员工还是有一些愧疚的，其实我们这个行业竞争度比较高，辛苦程度比较大，使得我们给员工待遇来讲，跟很多员工付出相比较来讲，有很大的差距。

　　和讯网：请您给正在创业的青年企业家们一个忠告。

　　孙为民：企业创业问题，实际上是一个企业家精神的问题，这个问题实际上是很有意思的一件事情，中国实际上对企业家这个群体有很多的误解和误读，大家一想到企业、企业家就一定认为他们是赚钱的，有财富身价的，都是拿这个东西进行度量的。

　　实际上我认为这本身是对企业家和企业家精神的一种误解。企业家的核心精神是什么？实际上是他对新生事物的一种敏感，对他认为能够发展的一种机会和机遇的一种强烈的认识和坚定的信念，我觉得这是企业家精神的所在。

　　如果说一个创业者，首先就是考虑到我一定要赚多少钱的时候，那我想他要想成为企业家是比较困难的事情，因为我们看到的企业家，大家看到的只是成功的，其实企业家群体中间失败的肯定要比成功多得多，这些人失败了也并不等于他们没有企业家的精神，他们也有，只不过环境问题、个人其他一些资源条件的问题，没有能够保障他实现自己理想和梦想的问题。

　　所以我觉得作企业家和创业的时候，当然我们要想着成功，但是首先要考虑到你能不能够承受、忍受失败的问题，我觉得这是首先需要考虑的。

　　另外，我觉得作为一个企业家，实际上是一个团队的领袖，作为一个团队的领袖，在很大程度上就不能考虑个人问题，实际上企业家是社会中间精英的精英，绝对不是简简单单的一个群体，所以我觉得在个人创业的环节上，自己首先要把这些方面考虑清楚，自己是不是具有这些特质的。

　　和讯网：苏宁从一个小店到现在这么大规模，苏宁董事长张近东先生是一个创业的成功者，您跟他走得最近，您认为他的企业家精神是什么？

　　孙为民：第一，作为企业家的精神来讲，实际上在他的身上也能体现的非常明显，始终不满足的追求，始终在企业发展的不同阶段都会考虑到未来更大的机会、更大的平台是什么，我觉得不管走到哪里，企业发展到什么阶段，还得考虑未来发展的问题。

　　第二，他作为企业最高领导人来讲，精神领袖也好对整个企业团队的要求，他对团队的要求更多是通过自己的自律，实际上是对我们全体的员工，尤其是高管人员本身都是一种榜样和激励的作用。

　　孙为民：和讯网：由于时间关系，我们今天访谈到这里，谢谢孙总，也谢谢各位网友！
　　（和讯）