一位父亲带着孩子来到了一家玩具店，孩子看中了一个两百多元“乐高”消防车，嚷嚷要父亲买下来。但这位父亲显然嫌价格太贵，没有答应。于是小孩开始赖着不走，接下来开始哭闹、在地板上打滚，最后被家长“拖地板”似的带走了。 
 
　　这样的场景，对玩具“反”斗城（Toys“R”Us）上海大宁广场店的店面经理康伟来说，已经习惯。自从今年2月这家全球最大的玩具及婴幼儿用品零售商在上海开出第二家店以来，康伟每天都要在这里巡视十几个来回，几乎每一次他都会遇到类似的情况。“没办法，我们的玩具对于一些消费者来说还是比较贵。”他说。

　　但这并不妨碍他的雇主看好这里的市场潜力。中国有4亿14岁以下的儿童，这一数字比美国人口的总数还要庞大；而且根据中国玩具协会的预测，中国本土玩具市场的规模将由2001年的108亿元人民币，提升至2010年的924 亿元人民币。因此自从2006年12月，玩具“反”斗城在上海的第一家门店开业后，它就一直雄心勃勃地计划进行全国性扩张。

　　事实上，玩具“反”斗城的这种信心除了市场诱惑外，很大程度上也源于去年9月一位独特职业履历人士加盟。

　　当时星巴克（Starbucks）大中华区副总裁翁以登在某个会议上邂逅老朋友利丰集团董事局主席冯国经。冯国经向翁抛出了一个颇具诱惑力的职场机会??邀请后者加盟玩具“反”斗城，担任其在大中华区的最高负责人。对此，翁略微有些迟疑，没有立刻答应。

　　让翁犹豫的并不是利丰集团的身份主营跨国贸易的利丰集团早在1986年即把玩具“反”斗城引入香港，获准以特许经营商的身份运营亚洲业务。2002年，利丰零售成为国际玩具“反”斗城的专利经营商，并全资拥有利童“反”斗城（亚洲），经营香港、台湾、新加坡、马来西亚、泰国、菲律宾、澳门等地的业务，而且获许进入包括中国大陆和东南亚市场。这也就意味着，除了日本以外，玩具“反”斗城在东亚地区的经营权都归属利丰零售。目前利丰集团已经是全球最具规模的出口及采购集团之一，2006年的销售额超过了90亿美元。

　　当然也不是自己相对较少的跨国公司管理经验与一般的职业经理人有所不同，翁以登有着显赫的家世。祖上翁同?曾担任清朝同治、光绪两朝皇帝的老师。他自己在美国念完数学博士后，1980年代回到北京担任美国驻北京大使馆副武官，后来又出任美国国防部长的中国政策顾问，至美国空军上校。2004年，他由香港总商会总裁一职开始涉足商界，并和冯国经相识。

　　而且看似潜力巨大的国内玩具零售市场，对于外来者来说可能埋藏着若干“地雷”。有业内人士透露，1990年代末期广州天河城曾高调开张了和玩具“反”斗城形态接近的“欢乐反斗城”，由于生意惨淡，欢乐反斗城一年内就关门大吉。经记者求证，“欢乐反斗城”目前是玩具“反”斗城的供应商。

　　“这个市场就像个‘生瓜蛋’，既没有玩具品牌商或者零售商愿意大做广告促销以拉动消费，玩具价格相对中国普通消费者的可支配收入又偏高，市场潜力的爆发点在哪里，没人能看得清楚。”北京爱儿玛儿童用品有限公司总经理王尉东对《环球企业家》说。

　　“我也是和利丰来来回回交流了很多次，”翁以登于在正式出任利童反斗城（上海）商贸有限公司董事总经理后对《环球企业家》说，“吸引我的还是我喜欢这个事业，可以享受开创一个新组织的过程。”

　　果然，新官上任后很快就加快了扩张的步伐。从2007年12月至2008年2月，一口气接连开出南京德基店、上海大宁店以及杭州利星广场三家门店。尽管中国的普通消费者可能还并未充分熟知玩具 “反”斗城，但对致力在国内经营专业玩具连锁卖场的本土企业来说，已经开始对此这个在全球拥有超过1500家门店、销售额超过130亿美金的“大鲨鱼”表示高度关注。“它甚至可能成为中国玩具零售行业的整合者。”王尉东预测说。

　　上海实验田

　　对翁以登而言，首先面临的有利局面是，他不需要一切都从头开始。因为在此之前,利丰已经做好了相应的准备。

　　早在2001年，当时的玩具“反”斗城亚太区董事总经理施国耀就曾计划，当年年底在上海开设一家店面以正式进入中国，后来因为种种原因，该计划在中国正式加入世界贸易组织前暂时搁置。

　　后来很长一段时间，利丰就是否再次进入国内市场、选择何时进入一直游移不定，并在接下来的四年做了各种详尽至微的市场调查。利丰相关人士发现，内地玩具人均消费与欧美国家差距巨大。以0-14 岁儿童年均玩具消费额为例，在美国和欧洲，该数字分别达到380美元和260美元。亚洲的平均水平为15美元，中国却仅仅为9美元??这意味着市场机会依然存在。

　　而且当时的市场格局是，本土的玩具销售商或通过百货公司的专柜或经由批发的流转途径占据高端或低端玩具市场。如果玩具“反”斗城把公司定位在中端零售市场，可能并不会遭遇激烈的竞争。2006年4月，在上海开店被利丰再次提上议事日程。

　　经过半年的筹备后，上海正大广场的旗舰店于2006年12月正式运营。一开始利丰还是小心翼翼、留足余地??进，则扩充公司规模，把正大广场摸索来的经验推广至各个门店；退，则可以保留正大广场一个店作为前哨，静候这个市场的成熟。

　　2006年年底当时的正大店总经理黄秋平在接受《环球企业家》专访时解释了玩具“反”斗城的想法：登陆内地市场，并非是简单开一间玩具店，而是要充分考虑市场对于这种介绍和售卖玩具方式的接受程度。

　　结果拥有2400平方米的正大广场店受欢迎程度大出意料。在圣诞期间就迎来了开门红，人潮涌动，甚至有外籍顾客整车整车地购买玩具。尽管这个店的玩具价格不菲，普通的商品在200到500元之间，最高的可以达到3000元左右。

　　正大店由此信心大增，逐步将玩具“反” 斗城全球一些成功的经验复制过来。如星卡会员制，就是从总部学来的制胜法宝之一。有业内人士评价，玩具“反”斗城所采用的会员制使其与竞争对手真正有所区别。只要首次消费200元，即可激活会员卡，并可在亚洲8个市场享有积分权利，譬如在上海获得玩具“反”斗城会员资格的顾客，在香港、新加坡等地消费，其积分都可计入星卡账户??要知道玩具“反”斗城在亚洲将近一半的销售额都来自于会员的贡献。截至2007年7月，玩具“反”斗城亚洲会员已高达35万人，占总营业比例约43%至44%。

　　另外，正大店还推出最低价格保证，但凡玩具“反”斗城出售的产品均有最低价格保证，如果顾客发现同样的商品售价低于玩具“反”斗城，都可以在一定期限内到商店凭收据索要差额。

　　到翁正式接手时，正大店已经达到了300万元的单月销售量，而业内通行衡量零售店业绩好坏的标准??每平方米销售额也到了1250元/平方米。

　　这样的成绩让翁在正大店一周年店庆的时候，兴致颇高地扮起了“圣诞老人”。不停地在店里的各个区域穿梭，还不时地和其他店员或者家长们窃窃私语。看到有位小孩坐在店内试玩摇摇车，“圣诞老人”专门从另一个区域拉来了更好玩的摇摇车。小孩很开心，拉着父母把“圣诞老人”推荐的摇摇车买回了家。

　　事实上，这也是他在上任后，实施的新做法。他规定公司所有在办公室工作的员工，每年至少得花一天的时间在店面“体验”。而圣诞节的这天，即是他身体力行向公司上下示范到店服务的一天。从上午10点到店，一直呆到了晚上6点。

　　星巴克经验

　　不难想象，冯国经最初选择翁以登时，除了看中了后者在大中华地区拥有广泛的人脉外，其在星巴克近两年的职业生涯，也能给玩具“反”斗城带来不可多得的零售经验。

　　首先的例子就发生在最重要的开店选址上。一般星巴克会选择人流集中的区域开店，按照这个思路，2007年10月，翁两下杭州进行选址考察。他发现杭州还是以百货公司作为市民的主流消费场合，而玩具“反”斗城在国内选址的第一考虑，是选择大型购物中心，这样一来可以保证其对面积的需求??翁规划的店面面积都在1000-2500平方米之间，还能有自己独立的门面。就此，翁谢绝了一些百货公司的邀请??他们希望玩具“反”斗城去开面积三四百平米的专柜。局促的空间不能对玩具作充分的展示。

　　不过，这样注重体验式消费的环境在许多城市成了稀有资源。翁正在发愁之际，突然想起西湖边的利星广场。星巴克即有门店开在利星广场，翁任职星巴克的时候还专程考察过。翁抱着试一试的态度和利星广场接触，出乎意料地发现，利星广场刚刚引入了快速消费时尚品牌Zara在杭州的第二家门店，并试图通过调整做到真正意义上的“名品广场”。翁当即判断，玩具“反”斗城的消费人群虽然和Zara不尽相同，但是消费能力接近，聚集在一起，可能吸引来消费能力接近的目标人群。接下来1个半月的时间，翁以及团队完成了租金谈判、招聘到店面装修的所有开店准备工作。

　　当然对于花50%时间在选址上的翁以登来说，开店的更多细节，除了借鉴星巴克的经验外，翁还需要做更多本土智慧和全球通行法则的平衡术。之前利丰在亚洲其他国家开店的经验，各国的内部市场相互之间并不像中国内陆市场有如此之大的差异性，比如玩具“反”斗城在吉隆坡的店面可能和在马来西亚其余城市的状况都很类似，而中国区域市场的多样性，对于翁在内地的不同城市开店，物流、招聘、培训、市场推广、法律要求等各个方面的要求都是不同的。“我得不断地告诉香港，在杭州和在上海开店，和玩具“反”斗城在铜锣湾和尖沙嘴开店，是截然不同的两件事。”他说。

　　一般来说，翁和总部就选择内地的哪些城市开店，基本都能达成一致意见。至于每个城市的商圈或者购物中心的选择，则由翁实地考察后向香港推荐。总部一般会派人过来一起考察店面的位置。总部极为成熟的关于租金、楼层、位置、商圈等的系统知识，这时候往往能派上大用场。

　　而接下来，星巴克创造一流服务体验的做法，也或多或少的“移植”到了玩具“反”斗城在中国的四家店。比如保证每个到店的顾客跨入玩具“反”斗城的大门时收到温馨的问候以及当季会员商品目录，而这个小细节，在很多国内意图在服务环节模仿玩具“反”斗城的本土企业中，都没有做到。

　　再如，在人流量不大的时候，翁要求保证顾客逛店的过程有服务人员陪同，而人流高峰期的时候，则由店面经理灵活调配人手，使得每个小的玩具区域都有专人服务。在一些节日或者特殊的日子，也进行免费服务。今年圣诞的时候，正大店会安排四个人专门给顾客包装礼物。即便这样，正大店还是排起了长队。

　　尽管亚洲其他市场的玩具“反”斗城也强调体验式服务，但在翁看来，中国市场实际是最需要执行的，因为中国的消费能力相对还是低一些，而玩具“反”斗城定位中高端，就必须通过服务来让消费者感觉物有所值。

　　在中国新生？

　　接下来的问题是，翁以登需要在未来的职业生涯中做出什么样的成绩，才能让玩具“反”斗城在华成为拥有广泛知名度的品牌??如同星巴克在中国一样。

　　这并不是轻松的任务，与中国玩具零售市场方兴未艾相比照的，是全球其他市场的玩具零售商愈来愈难生存。根据日本玩具协会统计，2006年日本的玩具市场规模为6400亿元，比起2003年减少了11％。而在美国，当年作为破坏力极强的“品类杀手“(category killer)脱颖而出的玩具“反”斗城，已经遭遇了沃尔玛的挑战。由于人们对于零售价格越来越敏感，一贯擅长低价牌的沃尔玛在1998年即一跃成为美国最大的玩具零售商，市场份额达到了25%，玩具“反”斗城却跌落至15%

　　种种变革最终皆无力逆转玩具“反”斗城的下滑势头。2005年，玩具“反”斗城同意以57亿美元将公司所有业务出售给两家私人资本运营公司贝恩资本（Bain Capital）、KKR以及房地产相关企业Vornado Realty Trust。

　　这意味着，在某种程度上中国市场还肩负着阻止玩具“反”斗城在全球下滑的重任。和在美国遭遇沃尔玛低价狙击不同，玩具在美国市场是作为消费品存在的，畅销的玩具平均都在20美元左右。这对于平均月收入3000美元以上的美国消费者并不构成负担。在中国，动辄几百元甚至上千元的玩具对于家长们而言还不是日常消费品，更多是作为礼品消费的。

　　也正是从这个意义上，短期内沃尔玛等大型卖场对玩具“反”斗城的威胁不会重演，毕竟中国消费者去超市主要是买日用消费品。目前玩具在沃尔玛、家乐福等超市只占据很小的面积，货品属“大路货”的居多，价格偏低。一般而言，玩具品类只占到沃尔玛单店销售额的1%，“目前没有看出上升趋势”，一位沃尔玛员工说。

　　“玩具“反”斗城在中国占据的位置，类于儿童的‘4S’店，这是有市场空间的。”上海允新国际贸易有限公司业务总监于飞对《环球企业家》同样也表示了对竞争对手的看好。允新国际贸易是一家从事婴幼童用品的研发、生产与销售的公司。

　　事实上，玩具“反”斗城一贯强调的玩具产品的质量和种类，全年都在出售各式各样的玩具，整个卖场更像是玩具展示的巨大橱窗。同样规模的专业玩具卖场，在玩具“反”斗城到来之前并无先例。“我们有价格几千元的玩具，也有几块钱一把的短剑，人人都可以在这里找到想要的东西；此外，我们也允许顾客试玩玩具，这在中国其他玩具店是没有的。”亚洲玩具 “反”斗城CEO石彼得（Pieter Schats）在正大广场店开业前曾表示。

　　利丰集团在亚洲经营玩具“反”斗城，也一直呈现出与美国本土市场迥然不同的新兴之势。石彼得曾指出，亚洲人将购物视为一种娱乐，而非必需品。利丰零售在玩具“反”斗城的拓展开店上，着力通过旗舰店以及卫星店的地理分布，以吸引更多的消费人群。玩具“反”斗城亚洲的营业额过去几年皆有双位数字的增长。

　　因此翁以登要面对的最大对手也不是沃尔玛，而是其他一些几乎和玩具“反”斗城同时进入中国的国外玩具品牌和崛起的本土公司。从2006年开始，德国的仙宝玩具王国、法国的狮子林玩具天地、英国的乐恩宝玩具店等都先后登陆了上海、深圳、北京等一线市场，而王尉东的爱尔玛玩具连锁除了在北京的世纪金源店和西单店，已通过加盟方式在北京、沈阳、山西、江苏、湖南等6个省市开出了10家分店。

　　落到翁以登身上的具体使命，即是在接下来的三四年时间内，每年开出十家店，尽早在国内形成规模效应。“如果我只有几家店，我无法积累足够的数据计算出每个店员照看的平方米数。”数学出身的翁以登笑道，“在国内店面的精细化管理上，我们才刚刚起步”。

　　而这一自我判断，也和业内的评价一致。“即便玩具‘反’斗城有‘零售世家’的血统，目前需要的还是对中国国情的适应再适应。玩具零售卖场在内地市场的成败，最终还是要看运营层面的功力。” 王尉东说。
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