他，曾经在日本7-11供职25年，官至CIO，参与企业决策。

　　他，曾经参与美国7-11的再建，夏威夷7-11的支持，北京7-11的前期工作。
　　
　　现在的他仍然风尘仆仆，
　　
　　他的样子就像一个零售业的老前辈！　

　　联商网：从一些数据和报道来看，日本零售企业的销售额在不断下降，便利店行业的发展也有进一步减缓的趋势。您怎样看待当前的这种状况？

　　碓井诚：日本便利店业态的发展缓慢起来，不只是它一个业态是这样，日本其他零售业态都增长缓慢，这是整体经济环境的影响和特征。目前，日本的零售业竞争非常激烈，形势非常严峻。近15年以来，日本零售业每平方米的销售额下降了一半，超市、大卖场原来每平方米120万日元的销售额降到了每平方米60万日元这样的数字。7-11每平方米的销售额下降了15%，目前，7-11一年每平方米的销售额在200万日元左右。在日本，医疗、金融、物流、零售等这样的服务性产业所产生的利润占GDP的70%，因此，面对生产效率比较低这样的问题，不仅是零售企业，政府也非常苦恼。世界的变化特别快，原有的经营方法、IT使用方法、系统运用方法都有些跟不上。

　　联商网：从信息化的角度来看，日本便利店行业面临怎样的新课题？

　　碓井诚：日本零售企业使用了很多年大型机，现在，日本还没有完全从大型机中摆脱出来，还没有完全转向开放式的系统。

　　日本零售企业和中国同行一样，现在面临这样的课题。零售企业开始从传统的系统向开放的系统转变，网络宽带和实时处理系统也得到了很好的尝试。这些都是日本目前在IT应用中的一些方向和趋势。

　　在信息化的过程中，日本便利店行业始终走在前列。就7-11来说，销售报告一天要向总部报告三次，这样已经非常接近实时处理这样的方式了。汇报完毕之后，总部会有专门的团队去看数据，发现问题，然后及时采取行动对门店进行指导。厂家、供应商、物流中心都要共享数据，根据这些数据及时安排自己的生产计划、物流计划、门店计划等，这些数据对销售产生影响。

　　正是借助于强大的信息系统，日本7-11可以开展多项服务。比如，7-11的所有门店都有ATM机器，ATM机是7-11自己开发的，为此成立了自己的银行Seven Bank。日本7-11还可以实现电子商务的结算和取货，把虚拟世界和真实世界对接起来。除此以外，日本7-11代收水电费等公共事业费用，7-11增值服务的销售额已经超过了商店商品的销售额。

　　联商网：便民服务在中国有许多政策限制，7-11在中国并没有将这样的业务开展起来？

　　碓井诚：7-11在中国就是因为政策限制，没有做增值服务的推行。其实日本也有许多政策的限制，水电费的代收，许多年前就可以实现，但那是企业自己争取的结果。日本7-11现在一直在努力尝试个人所得税的代收。从1988年开始，7-11就一直想做这样的事情，但是因为日本政府的政策限制，始终没有开放。7-11为了能取得权限，做了很多基础的准备，建立了高信赖性的系统。2008年，日本政府已经可以信任它，因此，人们在7-11便利店就可以完成纳税。这样，7-11便利店已经成为了一个社会的基础设施。每一个国家的政府都很严格，我们要做的就是坚持自己的方向，并通过努力争取机会。

　　另外，日本7-11完全通过条码扫描来进行数据采集，在物流配送验收货物的时候也没有送货单。其实像这些操作，在日本是不允许的。日本政府有明确规定，收货必须要有原始的凭证，必须保存一定的年限。7-11花费了15年的时间，在系统上做了充分的保证。直到政府觉得它可以做成这件事情了，这种情势才开始逐步缓和。现在7-11已经完全可以进行无纸化的验货、进货。这些都和零售企业高质量的信息化水平和人们对系统的信心相关，一旦发生事故，给使用者造成了心理上的负担，要恢复大家的信心就非常困难了。在日本有许多企业，但是企业和企业之间也有天壤之别，并不是所有的零售企业都可以有这样的特权。显然，日本7-11站在成功的那一组里面。

　　和日本相比，中国更表现出逐步开放的态势。问题是你目前的系统和体系是否能取得政府的信任，是否能让人们安心的使用。零售企业系统服务水平的提高和体系的不断完善相当重要。

　　联商网：您在文章中提到，日本便利店行业已经进入了第三个发展时期，这是一个怎样的时期？

　　碓井诚：日本的便利店在第二个时期一直发展得比较好，但是目前的情况是，第二时期的便利店形态已经发展到极限了，它需要进入下一个时期的发展。

　　日本7-11的发展历程可以印证日本便利店行业的发展轨迹。

　　1992年之前是日本便利店发展的第一个时期。此时，日本7-11导入了信息系统和物流改革，库存得到了很好的控制，单店的销售额不断上升。日本7-11的单店的面积是100~120平方米左右，在1978年，7-11单店的销售额是40万日元，到 92年甚至实现了单店68万日元左右的销售额，这和中国便利店形成鲜明的对比。

　　1992年之后是日本便利店发展的第二个时期。1992年之后，日本出现了经济紧缩，零售业单位面积的销售额下降了50%。从7-11的情况来看，虽然单位面积销售额下降了15%左右，但是其整个的利润水平都在很稳固的上升，呈现单店持平略有下降的态势。92年之前，只要零售企业能很好的控制库存，销售额就能大幅度的上升，这个阶段，我们认为是零售企业在主导着市场，称作卖方市场。1992年之后，我们看到消费者在主导这个市场。人们在物质上已经很充足了，消费者变得很挑剔，很理性。企业也想控制库存，但是库存并不随他的意志而转变，销售额也不会随库存的降低而升高。我们发现，在这一时期，抓住消费者的需求，才能实现销售额的增长。

　　第三时期的便利店应该是一种怎样的形态呢？我们可以发现这样一些动向。

　　首先，每一个门店要实现对自己周边情况的对应。在此之前，便利店更多的将客层定位于年轻人这一群体，未来每一个门店都要根据所在商圈的情况和周边环境，来决定门店一切操作，包括定位、商品、环境等等。另外，同样的一个品牌连锁，可以分成不同的子形态。例如处于城市中心的便利店，是面向繁华街区的一种形态。在中老年人很多的社区，它会更注重向中老年人提供商品和服务。建立在农村的便利店，可能会更偏向生鲜超市这样的模式。我们来关注罗森便利店，目前，除了标准的罗森便利店形态之外，还出现了“自然罗森”这种形态。“自然罗森”是纯自然食品专卖商店形态，在城市里面追求健康生活方式。另外罗森还有专门针对女性的子业态门店出现。

　　其次是自有商品开发。目前，7-11自有品牌占到了所有商品的50%以上，大部分销售额来自它的自有品牌。7-11是和厂家、供应商一起协同合作，根据消费者的需求开发商品，这种商品开发的趋势会不断扩大。

　　自有商品开发不仅在日本，在中国也是一个很重要的课题。在中国，我们发现，便利店和小超市的区别不大，更谈不上商品的差异化。商品差异化战略，是避免恶性价格竞争的一种很重要和有效的策略。

　　在日本，7-11每天接纳一万一千人次的门店消费，消费信息在输入系统的同时被门店掌握。信息记录了什么年龄的人买了什么商品，什么时刻出售了怎样的商品。这样的数据分析甚至比厂家的调查更明确消费者的动向，是信息记录和数据分析引导了7-11自有品牌的开发。

　　怎样进行自有品牌的推广也是零售企业要面对的。7-11的自有商品不做刻意的广告宣传，7-11有一万两千家门店，它只要把新开发的商品在它的门店里面做相应的陈列，相应的海报宣传，新商品的强势很容易的就体现了出来。在做这一件事情的时候，信息系统和管理体系必须非常强大。

　　自有商品的开发，从市场调研到物流，每一个环节都要注意到。在日本，厂家开发产品所使用的市场调查费和宣传费占全部成本构成的10%左右，7-11通过强大的数据分析系统和门店的自我推广，节省了这10%的费用。7-11把节省下来的费用，用于购买更好的原材料。通过这样的方式和思路开发出来的产品，利润高，品质又好。我们是要开发高毛利有价值的商品，而非低价商品。

　　零售业是最了解消费者的一个行业，因为它和消费者的距离最接近。在商品开发上，零售企业比厂商更胜一筹。7-11能成为日本很强大的企业，和它对消费者的把握是分不开的。

　　联商网：在中国，即使实现了一定规模，有好的信息化投入，便利店行业仍然不能实现很好的利润。您怎样看待这一现象？

　　碓井诚：中国的市场在不断的成熟，在由卖方市场向买方市场转变。中国的消费者在不断地分化，有的消费者对价格敏感，而有的对价值敏感，尤其在一些大城市，这些倾向体现得更明显。价值敏感是什么？就是对品牌、时尚、食品安全、健康的关注等。他们肯为这样的商品和服务付费。另外，中国市场过度的同质化竞争非常激烈。怎样从恶性竞争中摆脱出来，是我们大家共同面临的问题。竞相压价，规模赛跑，让零售商们疲惫不堪。与此同时，我们还要面对全球化的竞争，在中国企业只是做到了业态形式的模仿，而要站在客户的角度看待问题，还需要走很长的一段路。第四点，大家把IT看做是一种工具，看做是一种投入，一个成本构成的环节，而没有充分认识到IT活用之后给他带来的效果。

　　日本的便利店毛利可以达到30%，而中国是18%，加入进场费大概是20%左右。国内零售业的毛利水平很低，使得零售商与供应商之间的关系变成了博弈，而不是合作，零供关系的紧张不利于市场导向的快速反应，

　　联商网：您认为解决零供关系紧张的最好思路是什么？

　　碓井诚：解决的关键是如何站在顾客的角度看问题，而不总是站在自己的角度。零售商也好，供应商也好，最终是面向消费者的。零供双方要把精力花费在共同开发对消费者有价值的商品上，而不是博弈，从而在满足消费者利益的同时，共同获益。包括业务流程、产品架构、双方关系都要往这个方向去转型，这样才能产生更大的利润。

　　从物流的角度来看，美国、日本的物流费用占整个国家GDP的10%左右，而中国则占到了20%，从而可以看出，中国的物流还要进行合理化的配置、物流的改进还有很大的空间。无论是零售商还是供应商，都要考虑协商，重新划分双方所要承担的任务。

　　联商网：日本零售业的物流运作模式是怎样的？

　　碓井诚：在日本，零售企业自己来组建物流公司的情况比较少，大部分是通过和合作伙伴的关系来协商安排，零售商借助厂家物流和第三方物流的情况居多。到目前为止，日本7-11总共有300多个物流中心，根据不同的温度带进行划分，采用集中配送和共同配送这样的方式。在国内，可的的物流做得比较好，有自己的物流公司。设立了常温物流、低温物流和冷冻物流，但是国内没有20度的物流配送。

　　我们所说的集中配送，就是把批发商集约化。以前不同的厂家有不同的批发商，现在，可能有四个厂商进行商品生产，但是它只用一个批发商来做批发。四个厂家的商品进入一个批发商的配送中心，这样，以前配送四种商品要用四部车，现在只用一部就可以。另外，根据商品的特性和销售情况，我们把商品的配送周期做了划分，例如，盒饭可能一天配送三次，杂货的配送周期是7天。

　　联商网：日本的CIO在企业中处于怎样的地位？

　　碓井诚：在日本，大概有40%的企业有CIO这样的职位，在这40%中，75%的时间被CIO用来做本职工作，其他25%时间被非本职工作占用。在这些CIO中，能够参与整个公司业务改革和战略决策的占40%左右，企业不同，差异也很大。日本7-11很注重CIO这样的职位，我很幸运地在这样一个公司工作了25年，这种机会并不多。

　　CIO扮演这样一个角色，在企业变革时期，要积极参与企业的改革；安定时期，要和营运部门、商品部门一起合作。如果是在一个以营运为中心的企业，CIO要通过系统，来支持营运工作的良好进行。无论处于怎样的发展时期，作为CIO，首先必须懂得公司的业务，要理解企业的经营，企业中不存在不懂业务不懂经营的CIO。从这个角度来说，CIO必须要参与到企业的经营中去，并且在这个参与的过程中不断学习。

　　人物资料

　　碓(dui)井诚，日本Future Architect（株）董事副总经理、上海用友幅驰信息咨询有限公司副董事长、曾任日本知名零售公司7-11公司的常任董事、信息系统部长。建立了日本零售业最高水平的7－11信息系统，被誉为设计和建成了支撑7-11事业基础的第一人。他还为7-11在美国和中国开拓新的事业做出了巨大的贡献。在碓井先生的帮助下，美国麻省理工学院把7-11的成功事例作为经典案例来学习，引起了各界的注目。在2003年碓井先生代表7-11日本，归纳了7-11的战略·IT和系统的想法和效果和实绩，获得了哈佛大学商学院波特教授颁发的波特奖。
　　（作者：特约记者/许孝鹏 联商网/李燕君 转载请务必注明出处！）