在策划造就的奇迹中，最经典的案例莫过于国美。国美能够做到今天这种地步，很大程度上受益于其独特策划方式下的 “国美三招”：

　　第一招是“动摇军心”。国美在新店开张前１～４个月内在当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告，招聘启事允以高薪厚禄动荡当地家电渠道人员军心，广告则承诺消费者“天天低价”。

　　第二招是“开业震慑”。国美在开业前均要精心策划推出“特价机”：如市面上２９寸平面彩电还是3000元上下时，国美能推出699元的特价机，极端的时候甚至推出过一元的“特价机”，造成开业人山人海，场面火爆。一旦成为当地新闻后，国美再组织媒体通篇报道，围绕这种势头层层击破消费者心理防线，“震慑”对手。

　　第三招则是“高举高打”，以领导者的姿态制造“事件营销”，控制供应商。比如2000年7、8月份国美成功阻击彩电价格联盟，2001年4月举办“国美空调流行趋势发布会”，2002年7月举办“中国手机高峰论坛”，最近又在宣称“优惠券”是商家欺骗消费者的手段，国美将直接降价而不是用“优惠券”让利于消费者。所有这些目的都在强调一点：国美代表着主流，要想做一个家电制造商，就必须与国美合作，从而使价格战首先在制造商之间展开。

　　０６年，国美和永乐合并，双方合并后，在全国的门店总数将突破800家，年销售额超过800亿元(约占全国14%的市场份额)，按道理这样的规模效应会帮助国美在战略上完成“国际化，正规化管理”，然而，令人失望的是，我们看到的是新国美“美乐电器四不精神”：

　　1. 不参与苏宁联合报纸广告、

　　2. 不参与苏宁联合促销

　　3. 不参与苏宁户外活动

　　4. 不参与苏宁田林店任何开业活动。

　　面对媒体质疑以国美为代表的家电连锁企业，如今普遍面临家电制造厂商“进店费盘剥”的责难，而进店费恰是国美等的重要利润来源。黄光裕对此表示：“我承认零售商在挤压上游供应商利润，因为我们充当的角色就是代客采购，我们也更需要购买低价产品以获得更多利润。”

　　作为国美的顾客之一，我也经常去国美买电器，但我从来没有希望国美“代我们采购”的时候，还要对制造商提出这种“四不精神”，相反，我们倒是希望多有几家“代我们采购”，我们除了国美之外，没有其它地方可去。我敢保证，没有一个消费者希望买电器的唯一选择只有国美。

　　如果我们唯一的选择只有国美，没有别的选择的时候，那就意味着国美在代替我们的选择，这叫专制，经济专制。经济学对此有一个专门的词，叫垄断！

　　决定未来的是基因，不是外在吓人的规模

　　有人将摩托罗拉与国美这种不同的做法形象地比喻为“骆驼与兔子”。像摩托罗拉这样的跨国企业是积累丰厚、行走缓慢的骆驼，而国美这样的中国企业是动作迅捷、左冲右突的兔子。由此推论出，因为国美这样的中国企业在未来10年内都很难达到摩托罗拉那样的规模，因而，摩托罗拉那样的企业的经验尽管是正确的，但对我们目前的中国企业来说并没有太多的现实意义。用管理骆驼的方法来管理兔子，不是被压死就是被渴死。

　　指出摩托罗拉与国美具有完全不同的“级别”，进而有不同的战略与行为，这无疑是有见地的。但问题是，企业成长壮大中是存在“遗传基因”的，学兔子快捷是一回事，但把自己真当兔子，满足于“打一枪换个地方”，满足于“奇迹”又是另一回事。

　　我们要记住一个简单而强有力的结论，决定未来的是基因，而不是规模！要做骆驼，就必须在　的时候就拥有骆驼的基因，只有小骆驼才能长成大骆驼，兔子无论怎样长，是不可能长成骆驼的。

　　国美这类公司是骆驼还是兔子？取决于国美给自己植入什么基因。

　　不幸的是，国美植入的似乎就是兔子的基因。比如对待消费者与供应商是两种不同的面孔――对消费者可以说 “尽其所能”，然而对待供应商则是另一种做法，比如延迟货款，交进场费，交节日促销费等等打压供应商，在业界已不是什么新闻。

　　为什么要这样？这就是兔子的逻辑，因为我小，我要跑得快，如何才能跑得快？中国进入过剩时代的竞争之后，制造商无法摆脱的一个痛处：在供过于求的情况下，你没有做“增值”的能力，就只好在量上拼个你死我活，而国美就是中国家电最大销量的地方。

　　显然，国美在学兔子的快捷上无疑成为了一等高手。然而，在这种快捷背后，这种基因能够使兔子基因长大后就成骆驼基因？我怀疑。