在 IBM 帮我们实施的 SAP／ERP 系统中，所有的公司资源被整合在一个平台上，系统对整个企业管理的模式、组织的设置，完全是一个动态的过程。就是说，完全可以根据设定的一个标准来确定管理架构的调整，比如说我们给物流平台的定义，一个区域销售达到 10个亿的时候，就给他做物流平台，怎样形成 10亿的销售，那我画一个半径，不管是哪一个省、哪一个区的，只要是这个半径能够够得着的地方，都归他管，就这么建平台，归口就这么划。它完全打破了地域、行政和原有法律意义上的组织概念。”

　　　　　　　　　　　　　　　　苏宁电器总裁 孙为民

　　

　　苏宁在信息系统上巨资投入，与其组织结构的调整是一脉相承的。这是中国零售企业冀望通过系统和流程重组带动管理升级的一个大胆尝试。

　　苏宁电器此次 SAP／ERP 升级过程是由 IBM 零售业信息化解决方案的顾问团队实施的。2005年 7月 19日，在不到 9个月的时间里，先后经历了系统调研、蓝图规划、流程设置、系统测试、人员培训、系统上线六大环节，系统功能涉及采购、销售、服务、财务四大模块。在苏宁成功上线 SAP／ERP 的过程中，IBM 可谓功不可没。

　　IBM 中国公司表示，2006年唯一的策略就是协助客户进行创新，成为中国客户最佳的创新合作伙伴。IBM 对创新的内涵进行重新审视，认为创新可划分为六个层面，即“产品创新”、“服务创新”、“业务流程创新”、“业务模式创新”、“管理和文化创新”以及“政策与社会创新”。此次苏宁上线 SAP／ERP 系统，IBM 零售业信息化解决方案顾问团队以咨询专家的身份参与其中，在项目实施中，IBM 无形中将其最新的战略理念带入到项目的实施中，苏宁项目也成为IBM今年协助客户创新的成功样本。

　　苏宁难题的提出

　　“与全国的商业同行相比，苏宁好像是已经比较大了，但和我们期望达到的目标来比，还是很小。就我们目前所能够看到的情况，在现在的水平上至少还需再扩大 5-8倍：但是，我们也感到，现在不要说扩大 5-8倍了，即使稍微增加一点，给我们增加的服务和管理的难度都很大，我们最大的问题是什么呢？就是不能做到跨公司的管理和跨地区的管理。”

　　过去苏宁的管理，用孙为民的说法，叫“物流集中、逻辑分散”，这就导致苏宁不能实现真正意义上的跨地区、跨公司的管理，不能在整个公司层面上调动所有的资源。当公司再进一步扩张，到达一些二级市场，三级市场的时候，就遇到了麻烦。一个省级公司可以支撑一个管理平台，但到了二三级公司以后，“就那么小一个店，那么一点产出，还给他建分公司，建管理平台，怎么做？支撑不了。采购人员根本就没有办法采购，就这么一点量，你让我怎么去准货？所以我们感觉到不整合的话，公司的发展再也推不下去了，必须要整合起来。”孙为民说。

　　组织架构调整和业务流程创新

　　在 2005年的上半年，苏宁开始做系统选型，2005年 7月 19日，SAP／ERP 项目正式开始启动。苏宁在 IBM 零售业信息化解决方案顾问团队的帮助下初步确立了上述难题的解决方案。

　　解决方案创造性地以组织架构的调整为突破口，2006年新年伊始，苏宁宣布对原有组织架构进行大刀阔斧的调整。在原先的三级矩阵式管理体系中，最上一级为 14大管理中心，调整为在总裁办统一管理的基础上形成营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部四大管理总部，人力资源管理中心、集团办公室以及战略规划部作为总裁办直属部门独立运营；增设位于原先的总部和大区之间的“地区管理总部”，作为苏宁电器总部的派出机构．领导辖区所有分公司的运营，负责指导所辖区域内苏宁连锁体系的日常经营管理；每个大区建一个下辖所有连锁门店的物流集散基地。

　　“这个总体层面的变革，从表面上看，好像是比过去更复杂了。我们过去是总部、大区、再到子公司这三层结构，调整过后，好像变成了五层，其实，它的实质是压缩的。”孙为民向记者解释，苏宁的新组织架构依托于大区平台，直接掌控到连锁店，大区即是今后的物流基地。有了物流基地所在，就可以对连锁店进行支撑。”就像打仗一样，大区和物流平台是航空母舰，连锁店是战斗机，战斗机必须要到航空母舰上加油加子弹，然后出去打，形成一个互动。”苏宁跟 IBM 联合设计出来的新组织架构，就是利用大区把过去的子公司的管理功能屏蔽，子公司往连锁店转移，取消作为公司的管理职能，完全依附于大区的物流平台进行运作。

　　在 IBM 的建议下，苏宁根据物流环境的差异，在全国建立十几个大区，大区对门店开发负责，并且为门店提供供应链保障。同时，IBM 阵苏宁的这种信息化需求向 SAP 进行传达和沟通，在 SAP／ERP 中，也设定大区为管理的中间一级，沟通总部和门店。

　　这种调整在过去的信息化系统中是很难做到的，因为苏宁过去的系统，是以分公司为单位，进行采购、仓储、销售、服务一条龙管理。在新系统里，根据最新调整过的组织架构进行设计，可以不依赖于分公司，把苏宁整个所有的层级，不管是分公司也好、店也好，也不管这个组织是什么意义上的东西，都可以在 SAP／ERP 项目上按照三级组织设计来进行定义和运作：总部——大区——终端连锁店。

　　先有了组织架构的创新性的调整，才有了与之相适应的ERP系统架构设计，但无论是组织架构的重新定义还是组织架构定下来之后向 SAP 解释传达苏宁的意图，IBM 都发挥着至关重要的作用。通过帮助苏宁制订组织架构调整方案和 ERP 中的相应设计，IBM 兑现了帮助客户实现“管理和文化创新”的承诺。

　　在苏宁上线 SAP／ERP 过程中，在 IBM 的协作下，苏宁实现了服务创新、业务流程也得到了一定程度的优化。“从流程上讲，这套ERP大的结构并没有实质的转变，因为我们本身的流程就很顺畅，从结构上进行很大的转变是不可能、也是不可信的。但是上了这个系统以后，纯粹从流程上讲，苏宁有两个方面的转变和提升。”孙为民介绍，一个就是面向客户层面的终端的销售方式，现在苏宁实行全会员销售，今后要把所有的客户资料进行汇总，在销售终端实现无纸化作业。

　　现在苏宁的终端里，营业员操作要扫三个码，一个是他自己的工号，另外一个是商品的编码．还有一个就是顾客会员的号码。给顾客的积分就直接累积到会员卡里，需要用的时候就可以拿出来按照苏宁店里的规定进行消费。同时，苏宁的销售行为和销售模式，和过去相比有一定的改变。对库存缺货的产品，在过去的系统里．开一个负卖，就是负销售，实际上就是用一个灵活的变通来实现了一个销售。在新的 ERP 系统里，不允许这么做，但是可以销售在库的商品，库里面再没有，就可以作为在途的商品来销售。“这不是一般意义上财务科目所指的‘在途存货’，而是只要下一个采购定单，这个东西就在途了。

　　从理论上讲，苏宁的销售就可以直接卖到工厂的库存，只要我们把销售和采购的计划制定好，销售就非常畅通．但这对供应链整合和对接的要求非常高，对供应商订单的准确性要求就更高了。我们的销售人员对于这方面的要求有一定的不适应，上游的厂商在这方面也有一点不适应，就因为我们现在的订单的准确性要求非常高，就相当于合同的有机组成一样。但是我相信时间长了以后，他对于双方的约束都会有很大的提高。”孙为民说。

　　IBM 咨询业务服务部工商事业部大中华区总经理冯国华是这次负责苏宁 SAP／ERP 的项目主管，他介绍了流程再造给苏宁带来价值的更多细节。比如说像结算，以前为实现以分公司为单位的结算体制，各地都要聘用大量的财会人员．流程再造后，财务可以在总部有人专门来做，可以节约 400多人的人力成本。财务现在对每单、每批、每个供应商之间的核算，以前都是相对比较粗放的，现在是多纬度、多触角，非常细化，苏宁可以获得更高的利润率，或者是把这一部分利润让利给消费者。

　　“我们的 SAP／ERP 总共要做三期，现在还只是第一期，不过经过这个五一黄金周的验证，我们认为跟 IBM 和 SAP 的合作是成功的，相信在这个基础上，后面的两期工程可以更加顺利而高效地完成。”孙为民最后总结道。