当苏宁选择了与国美迥异的发展路线，它会得偿所愿吗？苏宁与国美长时间的激烈竞争与对抗已经成为中国流通业在这个时代最引人关注的故事

　　汽车在江南的梅雨中熟练地循着方向，载着我们驶往南京城外的钟山脚下。在距离市中心十多公里处的南京索菲特钟山高尔夫酒店会所，我们与苏宁集团创始人兼董事长张近东第一次会面。酒店大堂窗外那绿草茵茵的18洞球场，是苏宁在2005年为配合南京举办十运会而承建开发的。张近东经常在该会所接待来客，但甚少上场挥杆，创立苏宁18年至今，他仍保持着一周七天、每天工作12小时以上的工作量。

　　一个月后，在位于南京新街口的苏宁电器总部，张近东再次接受了《中国企业家》专访。跟一个月前静谧的近郊相比，这里俨然回归苏宁生存竞争的原生态，闹市风情、寸土寸金、商战血拼。在苏宁大厦之下，是如织的人流，他们中的相当一部分，正穿梭在苏宁电器的新街口旗舰店和几百米开外的国美电器新街口店之间。当我们的摄影师向张近东提出，能否移步下楼、临街拍一组片子，张近东委婉客气、可很坚决地拒绝了，理由是南京认识他的人实在太多，他只要往那街头一站……

　　张近东的锋芒、严厉、坚硬与急迫，时不时会突然冒出来，改写人们对他温和、圆通的印象。就像大半年前，面对某竞争对手不无挑衅地放出话来下一个收购对象将是苏宁时，他会在公开场合针锋相对：“中国现在还没有哪个民营企业能买得起苏宁！”

　　2008年会成为苏宁一个类似的改写时刻吗？苏宁好像已抢到了本轮球赛的赛点，而胜负依然未知。

　　微妙变化

　　长期以来，中国家电零售的老大之位都非国美莫属。外界对国美、黄光裕具备王者之相的印象，伴随着国美这些年来对业内不停歇的收购而被强化。2006年，国美合并永乐；2007年，国美成功抢购大中；2008年，国美又在买入三联……除了这几起规模较大的收购，国美还先后陆续并购了易好家、黑天鹅、金太阳、成百、中商、北方，以及陕西手机连锁企业蜂星等等。国美开阔的战略视野、活跃的并购手法受到了来自资本市场尤其是外资投行分析师的好评，他们认为国美占据了行业制高点。但就在《中国企业家》对张近东专访前不久，苏宁电器(002024)与香港上市公司国美电器(HK0493)刚刚公布了各自2008年第一季度财报，通过财报来看，国美可略逊于苏宁。苏宁(662家门店)当季营收为126.38亿元，比去年同期增长41.95％；国美(746家门店)当季营收则为121.76亿元，比上年同期增长20.7％。该季度，苏宁不但在营收上超过了国美，而且1909万元的平均单店产出亦高于国美的1632万元。

　　当然，该组数字并不足以完全反映两个巨头的实力之比(国美集团还有约1/3的连锁店没放入上市公司，单店面积一般来说也小于苏宁)，何况这仅是一个季度的数字。以前苏宁也曾在上市公司层面超越国美(2006年)，后却被合并永乐后的国美反超。面对此次苏宁的再次赶超，国美集团总裁陈晓表示，主要是国美2007年底收购的大中的业绩还没有合并到上市公司。

　　但是，在报表之外，还有一些细节提示着场上竞争局势的变化。据媒体报道，2007年国美集团宣布关掉43家店面。通常连锁商家对关店都是非常慎重的，除非这些店的亏损已经不可忍受，看不到赢利的希望，否则不会关店。而与此同时，苏宁“有限地关闭了几家，基本都是租约到期无法再续造成的。”苏宁一位内部人士说，他认为之所以苏宁的开店速度可以不断加快而很少关店，是它的后台管理发挥了重要的作用。

　　说到两家企业的管理，有一个细节或可见一斑。直到现在，国美连锁店店面门头上的LOGO还没有统一，有些店面使用的是旧的蓝色国美标志，有的是较新的绿色国美标志，而现在又出现最新的红色LOGO；而苏宁的“黄蓝”显然更令人印象深刻、统一(不信你问问你身边的消费者)，据苏宁方面称，这是它在2005年即斥资3000万元统一店面视觉系统的结果。

　　在接受《中国企业家》采访的大部分时间里，张近东都在尽量回避碰触这些年与国美、永乐、大中在连锁江湖里刀来剑往的厮杀细节——它们如何既争斗又结盟、既合作又猜忌、既惺惺相惜又决不错过机会给对方迎头一击。可是——最终，他还是流露出了对主要对手的不屑神情，说他不喜欢、不欣赏那种“翻云覆雨”的风格。

　　2007年底，国美突然杀入、苏宁失手大中，对苏宁的士气是次不小的打击。但张近东顺水推舟，把该事件当成一次机会，从而向外界明确苏宁与国美分道扬镳的战略路线。他说，苏宁并不排斥并购，但“并购并不是扩张的最好手段，苏宁目前没有将并购列入未来三年的规划中。去年……还没有哪一个企业在一年之内兼并的店铺数量能够超过苏宁一年内新开店的数量。”

　　苏宁声称，它将在2010年实现行业“全面领跑”，表示“经过十几年的发展，苏宁已经在企业管理、后台建设、人才储备、店面开发等各个领域积累了扎实的基础，厚积而薄发，具备了实现领跑行业的实力。”

　　但是国美显然不会任由他人的赶超。并购与内生式增长，两种策略，谁的赢面更大一些？

　　张近东把当下的形势形容为，“有人今天把房子盖到5层楼，就说他房子最高；苏宁的房子还没有出现。但是我的计划是盖100层，现在还在打地基，所以还没有出地面。所以苏宁做的更多工作在后面，是别人看不到的。”

　　大中争购战：一个浓缩的“江湖”

　　2006年前后，当身心俱疲的张大中准备售出大中电器的时候，最先考虑的是出售给陈晓创建的永乐电器，两者甚至在2006年4月份已初步签约。但是之后发生的永乐与国美合并事件让张大中感觉自己被出卖了。于是他通过苏宁的一名高层，向张近东询问苏宁有没有收购意图。

　　得到的回复非常积极，张近东马上要求和他会谈。

　　会谈甚欢。回忆起当时的情景时，张近东说：“会谈很快涉及到最核心的因素，关于大中电器的价格。本来陈晓那边给的收购价格是15亿元人民币，而我们谈的时候他跟我说要30亿元。我没怎么考虑就答应了，没怎么排斥。”

　　对接受这个报价的原因，张近东强调是有情感的成分在里面：“张大中也是创业者，年龄也不小，毕竟为行业付出了这么多。”“我就是非常同情他，觉得应该给他这么一个回报，所以(在价格上)就不太计较了。”

　　但张近东的收购动议在内部一提出即遭到普遍反对。直到现在，来自苏宁的高层都不讳言，大中电器根本不值那么多钱。反对者中，态度最为激烈的是苏宁电器副总裁兼华北大区总裁的范志军，他甚至说，如果能够把收购所需花费资金的一半，或者20亿给他，那么他将在北京将对手彻底打垮。他们算过一笔账：苏宁开一个店的成本大约在800万至1500万元之间，30亿元差不多相当于苏宁开300家店的价格了。一位不愿意透露姓名的苏宁人士这样告知《中国企业家》：“30亿相当于可以在北京、上海这样的城市以自有资金购置五六个最好的旗舰店。”他又举出例子：“类似南京山西路店、上海长宁店这样的年销售额都在10亿元人民币左右的店面，其年租金也不过只是3000万元左右。”并且，收购仅仅是转让的费用，原先的店铺租金还需照样给付。

　　但张近东认为，开店成本只是决策收购价格的一个因素，“只要不脱离原则，收购与否还是要着眼于未来去看。”他决定，个人自掏腰包15亿、上市公司出15亿，收购大中。

　　此后，以苏宁电器副总裁兼上市公司董秘任峻为首，苏宁团队进入大中进行一系列调查工作。

　　在此过程中，苏宁和大中之间的各种磕磕碰碰就一直没停过。双方对一些经营数据、门店续租等方面细节不断产生分歧，甚至谈到如果苏宁收购后一些物业租约到期，续不了租，导致该店面关闭，大中要不要承担经济责任。任峻说，进驻大中后才发现，大中经营状况出色的店其实并不多。而且大中缺乏基本的信息管理，许多账目还都是手工操作，为了查清楚具体的营收情况，苏宁接收组对各种账簿翻箱倒柜进行核对，最后的结果仍然是模糊的。“大中发展的趋势是向下的，确实已经无法再独立地发展下去了。”任峻等人再次向张近东建议，大中价值低于预期，更低于30亿元的收购价格，但张近东认为收购是希望以“资金成本换取时间成本”，而且苏宁既然已经谈好了收购价格，还是应当讲一下诚信，维持原价。张近东根本没有想到这期间，张大中已暗中开始了与国美的谈判。

　　2007年12月12日，张近东在香港JW万豪酒店参加一个关于中国制造的论坛，接到一个电话：“黄光裕刚刚提出了新的36亿元的报价，张大中已经决定接受，我们还要不要跟？”

　　那一刻，张近东承认自己有被背叛、被出卖的感觉。“交友不慎。”张近东说，“我当初是毫无私心地想帮助他，而且是他来找我的!”

　　第一时间内，张近东决定放弃大中。

　　事后，张近东用自己全国工商联副主席的身份为苏宁找到了一个放弃的理由，“原本工商联的一个职能就是防止民营企业的恶性竞争，我这样一个位置应当做出表率，我怎么能跟一个下属会员去竞价呢？”

　　其实，国美在最后关头跳将出来，抢过大中，从某种意义上其实是令张近东有机会从这场并不便宜的买卖中脱身，“如释重负。”张说，这种“如释重负”感，在今年银根紧缩的形势下变得更加强烈。

　　但无论如何，这也是苏宁被迫放弃，而且是被长期跟自己进行肉搏战的老对手所迫。在进驻三个月之后，任峻等人不得不在一种羞愤的心情中撤离了大中。

　　大中决定跟国美签约后，张大中给张近东打来电话，张近东说，祝贺你。

　　“大家都想开一点，忘掉它吧。”张近东说服苏宁团队，“毕竟进入大中做这样一次调查，对于你们也是次很好的锻炼机会。”

　　苏宁电器总裁孙为民说，他理解国美的做法，“它不能允许对手在自己的大本营中超过自己。卧榻之下，岂容他人安睡。”

　　苏宁可能是国美迄今所遭遇的最坚韧、最难缠的一个对手。实际上，在2000年后，国美率先发动全国家电连锁的布局之后，对国美展开追赶行动的企业最初并不仅仅只有苏宁，还包括永乐、五星、大中等一干地方诸侯（曾经强势的山东三联早已掉队），如今仅有苏宁还在牢牢咬住国美的流星大步。

　　苏宁的后劲来自它扎实的管理系统。一位家电厂家的高层对《中国企业家》评论道：“家电连锁其实是一个江湖气很重的行业，大多数连锁企业的管理都很随意，惟一不同的就是苏宁。”

　　最像沃尔玛的中国连锁

　　南京的苏宁大厦并不像北京的国美总部那样对来客控制严密。但是大厦13层却是例外，那是苏宁信息中心所在楼层，即使苏宁内部的人进出也需特别的许可。

　　在一扇厚厚的安全门后边，是恒温恒湿处理的专用机房，里面安放了近百台最新式的IBM服务器。上线新的ERP系统之后，所有苏宁企业内的重要信息都要集中在这里进行处理，所有数据也都存储在那里。苏宁电器信息中心副总监何丹涛介绍说：“如果某一天13层出现故障，那么苏宁所有的销售业务都可能要停止。”

　　除了这个信息系统，苏宁相对完善的后台体系的另一个支撑就是正在大力扩充的物流系统。在南京雨花，记者看到了苏宁以高度机械化立体库为核心的物流体系。在占地4万平方米的立体库内，全部为高级自流平地面，所有的商品，大型的纸箱都堆码在仓库总高五层和六层的码箱中，集约了空间。在立体库中，所有商品的进出，都与SAP于2006年给苏宁开发的ERP系统相连。“所有商品进门都会设定条码，输入系统，放置于专属位置，前台每一个出货指令，都可以立即在这里的系统中得到响应，然后操作手马上将货物摆放到出货的指定位置。”

　　尽管苏宁创业后不久就采用计算机记账管理，但真正对信息化系统重视起来是在1999年12月底苏宁正式进入综合家电领域，开出了日后大名鼎鼎的新街口店的时候。当时由于新开大型综合店，经验不足，过于忙碌，信息不畅。“那时我们的销售非常大。但前台的销售和后面的仓库并没有系统相连接，虽然有个DOC版的信息系统，但非常初级。作业主要还是用手工开票和跑单车。在商场旁边停一辆小面包，专门接开出来的提货单，然后送到仓库，仓管员拿到提货单，再交给送货人员统一发货。程序复杂，导致出了很多事，经常将货卖错。明明后面已经没有货了，可前面照样给卖了出去，与此同时，许多货摆在后面却卖不出去。另外提货的单据，和后面库存也没法有效的对接，最后还丢了一批货。”苏宁电器主管营销采购的副总裁金明介绍。

　　这件事对苏宁的管理者刺激很大，下决心解决这些问题。

　　最早苏宁使用的是与武汉金力公司一同开发的一套ERP系统，是“中国零售企业中首个拥有自主知识产权的ERP系统”。据称，当时在与金力合作开发这套系统之后，没有签署软件使用的保密和独占协议，结果后来金力又将这套系统卖给了国美等一干家电连锁企业。直到现在，国美仍然使用着金力的系统。

　　在苏宁电器主管行政的副总裁孟祥胜看来，这套ERP系统还是有不少优点：“它是专门为家电连锁企业设计的，非常有针对性，能做到整个进、销、存、送、装一体操作。”

　　但是到2005年的时候，苏宁开始感觉这套系统已经不能适应企业的发展了。“它是一个公司级的ERP系统，是由若干个平行的系统组成，相互之间并不能很好的联通。而那时候我们已经成为一个大型集团了，有两百多家分公司。我们需要在集团的层面了解整个集团库存销售的状况，并且可以让库存货品在各个公司之间进行有效调配。也就是要做全国的统购统销，那个ERP支撑不了。”孟说。

　　在应用上，孟祥胜举了一个很典型的例子。“做零售经常会遇到这样一种情况，某种产品在甲地卖得好，而在乙地却滞销。当甲地将货卖完了，乙地可能还有大量库存。这个时候就需要两个公司之间进行调配。过去的ERP系统是不相连的，需要总部大量地人工协调，而且需要人工查阅各种库存。并且货物不能用简单的配货的方式，而要显示乙地卖出货物，甲地买入才行。”

　　除了进销库存之外，集团内部整个人事和财务管理体系都可以固化到这个新ERP系统中。对它的效果，孟祥胜进行过这样的描述：“集团内某个边远的门店，对总部管理者来说是非常遥远的末端。以前对它的管理一直是失控的，而现在有了新的ERP系统，甚至可以具体到监测某一个人的工作状态，他什么时候上班，做了什么都可以在系统中准确反映出来。这样就可以保证我们在遥远地方作业仍然像在眼前一样。”

　　这些做法极大地强化了苏宁整个管理体系的精确性、集约性，据记者调查了解，在中国家电零售连锁行业，如此高的信息化后台管理水平，仅苏宁一家。据此，有评论认为，苏宁是中国零售行业中最像沃尔玛的企业。

　　对于苏宁耗资数亿元打造出来的这一套信息物流系统，一些媒体曾称之为“看不见的苏宁”。对此，国美主管文化和品牌传播的副总裁何阳青说，这只不过说明苏宁是这方面的“单项冠军”，无需反复说出来炫耀。

　　而张近东本人，当然不会仅从一个CTO角度去思考苏宁。

　　创始人文化：复制还是稀释？

　　张近东拒绝在苏宁里起用亲戚朋友、兄弟姐妹，“就算他们有能力也不行。坚决不搞家族企业。”但同时他也在反思，为什么像眼下的美国次贷危机中，雷曼兄弟，投行中的精锐之师说倒就倒了，而有的欧洲家族企业看似规模没那么大，却能将核心业务、核心价值观与文化的长期传承与存续下去？

　　“答案很简单，”他说，“核心问题是那些大企业是分散的股东架构、职业经理团队运作，他们在常规状态下做例行的事情没错，但是没有那种发自内心的对企业的热爱，只是考虑短期利益，一旦碰到问题，缺陷马上暴露，而家族企业会考虑长期的获益与风险。我自己不搞家族企业，但我不反对家族企业。”

　　作为苏宁创始人兼最大股东(目前张近东个人在上市公司苏宁电器里持股比为28.61％)，张近东一直在谨慎平衡创始人主导权与企业社会化、扩张企业规模与凝聚核心文化、价值观的关系。

　　“一个企业的创始人文化如何能够传承，这对我们现在是非常重要的，这也是我们企业在并购过程中比较慎重的一个原因。”张近东自忖苏宁到底需要什么，“苏宁也许可以在一夜之间获取某种规模与效益，但如果企业文化跟不上同样的步伐，带来的风险可能远远大于今天扩张规模带给我的利益。那不是我要的。”

　　苏宁有过教训。2002年，苏宁首度开始了面向全国的连锁大扩张，先后进入到了北京、上海市场。由于急速的扩张，带来了人力资源的紧张，各地都在抱怨人才不够，要求增添人手，但是总部已经没有那么多人抽调。于是像许多其他企业一样，苏宁也开始在社会上大量招聘人才。苏宁电器副总裁孟祥胜说：“那个时候的招聘和现在不一样，并不太关注人品和对企业的认同，而更看重他有没有能力、经验等等的——最好是拿过来就能用。”

　　但在实践中，苏宁却发现这样招来的人并不好用。“他们在与同事的沟通、工作方法，甚至业绩上都表现得很糟糕。”

　　“那一次的过程使我们认识到：哦，原来我们苏宁真的是有一种很强的自己的企业文化，有一套自己的做事方法。如果新来的人不能适应这种企业文化，做事的方法不符我们的传统，那可能就会给我们的团队造成极大损害。”孟祥胜说。

　　因为有这样的经历，张近东在一次会议上提出：“一定要摈弃那种招之即来、来之能战、现用现找、急功近利式的用人思路。”

　　这之后就诞生了苏宁的1200工程。所谓1200工程就是大规模的大学生培训储备干部的项目。苏宁总裁孙为民说：“我们根据公司的历史经验测算了一下，一个本科生基本上两年会成为一个部长，就是一个小部门的负责人，成为干部。因此我们就按照提前两年来预测，招聘2003年的应届毕业生是以2005年公司的规模和需求来界定的。算下来刚好需要招聘1255个，后来就起了一个名字叫‘1200工程’。”

　　1200工程其实晚到了一年。早在2002年时，张近东就有了要从应届大学生中招聘300名学生做人才储备的想法。但当时的人力资源总监却并没有对此引起足够的重视，结果只招来了30名大学生。他觉得那样已经不少了，比之前每年招聘的大学生数量增加了一倍还多。结果这让苏宁的大规模人才培训计划推迟了一年。而这名人力资源总监也因此丢了自己的职位。

　　1200工程的淘汰率相当高，“差不多有一半左右的人会因为各种原因离开苏宁。”一位苏宁内部人士透露。最早1200工程学员的培训基地是设在南京炮兵指挥学院，条件比较差，一些学生吃不了这种苦会自己选择离开。此外，他们还要过苏宁的“大忙”关。

　　在苏宁有句话：没有经历过“大忙”的人就不是真正的苏宁人。所谓“大忙”就是每年空调销售旺季的日子。因为空调销售火爆，一线的人忙不过来，1200工程的学员就被要求去帮忙。有可能会去做搬运工、清洁工，或者跟随工人师傅到顾客家中去安装空调。这样的经历往往都很艰苦。(事实上，张近东的嗓子就是在早年创业的“大忙”日子里喊坏的，至今都是沙哑。)

　　不过坚持下来的人很多现在已是苏宁骨干。2003年第一期1200工程学员里，产生了包括集团办公室的主任、三个事业部的总经理、全国大区管营销的副总等等管理者。据孟祥胜说，现在1200工程几期学员在苏宁管理层层级上，已呈梯田状排列。这些人分布在苏宁全国30多个大区、200多家分公司和约700家店面里，用张近东的话说，自他而下，恐怕得有四五代的层级了(如果以五年一个代沟的频率计算)。

　　这样一重重的代际隔膜让张深感压力、甚至恐惧。他总觉得跟苏宁创业时那批管理团队比，现在的年轻人缺少一些对同事、对企业的情感，而这也不能怪他们，似乎整个社会的风气都有所变化。为此，每一次1200工程大学生培训，张近东都会亲自上阵与年轻人沟通，“哪怕再忙也要抽出时间，用最大努力，把企业的创业文化传承下去，哪怕它不像我们创业初期那么鲜明，能潜移默化、保留一点也好。”

　　说到这里，这个45岁的创始人好像带点“宿命感”：“所以为什么大家说‘富不过三代’？但是谁都不愿意只拥有这样的寿命，所以都在抗争、努力。”

　　苏宁电器眼下这批高层团队中，许多人都是1999年前后才进入到公司里来的。上世纪90年代初跟张近东一块创业的一些“老人”由于不胜任苏宁扩张需要让出了位子。现任集团总裁孙为民原先是南京一所大学里教授管理的教师，而副总裁孟祥胜则来自于一家管理咨询公司，他们两人都受过严格的管理学的训练，对建立完善苏宁的管理体系起了巨大的作用。而范志军，副总裁兼华东大区总裁凌国胜，副总裁兼华南大区总裁周晓章则是开疆扩土的猛将。其他几位副总裁金明(1993年进入)、任峻(1999年进入)、卜扬(1997年进入)等都是从学校毕业直接进入苏宁的大学生干部，都非常年轻。

　　张近东仍然担心他们是否能持续保持充沛的斗志与激情。苏宁电器(002024)上市整四年，现在纵然中国股市市值从去年以来已跌去一大半，但002024的价格比上市之初仍是涨了20多倍，苏宁一些创业者已减持套现。为了对新一轮团队有所激励，张近东2007年即将个人在上市公司的股权从一开始的40％多减持到现在不足30％，分配至诸员大将。

　　作为苏宁这台商业机器最核心的发动机，张近东深知，现在正是苏宁需要加足马力、提速之时。苏宁电器总裁孙为民说，国美正处消化整合的“震荡期”，苏宁应抓住此战机，“乘机进占对手让出来的市场份额”。2007年欲收大中而不得使苏宁的北京攻略贻误了一年，2008年，截至8月份，苏宁已在北京新开门店13家，新增门店数超过了去年全年的水平。如果苏宁在今后两年时间里成功实现自己的北京百店开业计划，它将与国美大中在北京市场上平分秋色。而在国美永乐踞守的上海，苏宁宣称它的市场份额已达到40％，超过国美、永乐其中的任何一家；上市公司信息显示，苏宁上海分公司业绩突出，已经超过苏宁总部南京，成为苏宁最赚钱的区域市场。
　　（中国企业家 记者 苏东）