国美希望从清退厂商促销员着手，开始向“百思买”商业模式转型，这将决定厂商派驻国美的近10万促销员的命运，对上游家电厂商也是一场地震。

　　“你愿意转成大中的营业员吗？”在大中电器中央电视塔店的一家日本公司的平板电视区，一位身着“大中电器”标志的工作人员向身边一位同样着装的人问道。

　　张宁有些不耐烦了。他已经不记得这是第几次同行们来探他的口风了，他负责销售这家日本公司的平板电视，尽管身上的制服背后大大地印着“大中电器”4个字，可是他并不是大中的员工，他的劳动关系、三险一金等都由劳务中介公司与该日系家电品牌中国销售公司签约，薪酬也向该日资品牌领取。“我真不知道他们干吗老问我这个问题，没有人能说得清楚，但都搞得神神秘秘的”。

　　来问他这个问题的人多数身份和他一样。在中国家电卖场，绝大多数穿着卖场制服的基层销售人员实际上都不是卖场的职员，而是各个家电公司派往终端的销售代表。在国美电器旗下的1300多家国美、大中、永乐等不同品牌的卖场中，像张宁这样厂商派驻的促销员总数高达10万，约是国美在编员工数目的两倍。这些促销员负责向消费者进行产品推荐和销售，而卖场员工则负责财务、仓储以及对促销员的管理。

　　最近，一些事关这10万促销员命运的消息正在国美旗下的众多店面里蔓延。消息的关键内容是国美可能会清退厂家促销员，以后只用自己公司的销售员，这样未来一个卖场只需要之前最多1/3的人数。更进一步的消息是，国美已经开始在很多店面尝试这项改革，或许不久就要正式全面展开。

　　正是这些消息引发了很多促销员的不安。张宁表示，如果从目前的情况来看，他对于转为国美营业员没有任何兴趣。因为据他的了解，卖场员工大部分实行固定工资制，挣得不如他卖液晶电视拿提成多，并且“早打卡晚打卡，挺没有自由”。在他的促销员朋友们当中，只有干得累了想份稳定工作歇歇的才会考虑转成卖场营业员。

　　“我是因为业绩出色才被公司调到这个重要的店面来的，所以，我并不担心，如果清退我可以去别的地方干。”张宁表示，传言毕竟未必全属实，国美不可能完全不考虑促销员的利益。

　　9月26日，在国美电器总部鹏润大厦18层的总裁办公室里，国美公司总裁陈晓向《第一财经周刊》介绍了国美公司的真实想法。

　　这些想法远远超出了上述促销员所知消息涉及的内容。

　　简单来说，国美公司终于下定决心改变目前的商业模式。多年来，这家公司依靠开店—厂家进驻—返点这种模式赚钱，这更接近一个依靠出租店铺的小商品市场，即使是从购物环境上看也差不多。不一样的无非是它的规模，不到10年时间，它开出了1300多家店面，并创造出多种名目的收费方式。

　　这场涉及旗下1300多家门店、近10万名促销员身份所属的变革，仅仅只是一系列改革的比较敏感的关键点，无论对国美自身，还是对上游的家电厂商都将是一场地震。这是一场真正意义上的管理权的争夺—国美认为，是时候开始好好管理管理自家的店了，当然，他们相信，这能够带给他们更多的利益。陈晓认为，这场变革最终将提高国美电器至少5%左右的毛利。

　　这场改革严格意义上说是从2007年底开始，在国美、大中、永乐3个品牌门店整合的同时，国美开始聘请毕博、埃森哲等第三方咨询公司参与到此次管理系统的重构之中；此外，还同时委托甲骨文、SAP等知名电子商务服务商开发了国美整体ERP系统。即使是计划投资两亿元更换新的VI标识，国美也请来了奥美帮助设计。

　　而这一切，都需要一个起码的因素—你有权管理你的店。在国美花重金委托的一份第三方调查报告中，有关对促销员投诉的增加一直是公司高管的心病。国美一位副总裁告诉《第一财经周刊》，国美对于促销员的管理，很难管到心服口服，逻辑很简单，厂商促销员的工资是由供应商发放，国美凭什么对促销员指东道西呢？

　　“在国美高速扩张期，我们去开一家新门店，只要把店租下来，安排一个店长、几个管理人员，等着厂商促销员进驻，就可以把一家店开起来，这是最简单、可复制性最强的模式。但在国美的全国网络已经搭建起来之后，我们必须回到以消费者为中心，满足消费者的需求。”陈晓说的话，让人想起百思买—全球最大的家电零售卖场。

　　“你知道，对消费者来说，这的确不是一个好的体验。”陈晓选择从这个问题谈起。在以往的家电卖场里，大量品牌促销员竞相向顾客推销自家的产品，很容易影响顾客的判断力。这种状况，多数人都亲眼见过。有时为了夺得一个订单，促销员们会极力把自己负责促销的产品描绘得天花乱坠，而把竞争对手的产品贬得一文不值。

　　“我们已经酝酿了一年多的时间，也做过一些试点，在某一个时间点之后，将在旗下1300多家门店推行厂商促销员向国美自有营业员的转化工作。”陈晓表示，这个时间点将视具体的宏观经济态势而定。

　　他不愿透露具体的实施方案，“（具体方案）只能到正式推广的时候才对外公布，过早曝光细节可能会遭到竞争对手的模仿，失去先发优势。”但他一再表示，国美一定会慎重考虑各方面的意见和利益，不会盲目推进。

　　他透露，这项改革是一年前由国美董事局主席黄光裕亲自提出，并且得到了绝大多数国美高层的认可。“这是一个管理权的转移问题，尽管涉及到不同主体之间的利益，但我们肯定会推，并且一推到底。”

　　看上去国美的决心比任何一次都大，在此之前，国美曾经数次在小范围内进行过试验，既有失败的，也有成功的。

　　2005年12月在沈阳开出的鹏润电器是国美第一家实行零促销员模式的门店；2006年9月在北京马甸桥开出第二家，但是终因人流稀少，最终放弃。目前为止，零促销员模式最成功的是国美的十几家香港门店和两家澳门门店。

 　　最近，国美零厂商促销员模式已经在悄悄试点，国美首先选择了一些经营业绩一般的门店，北京东三环甜水园店就是其中一个。在一些新开门店，国美也尝试推行这种全新的售卖方式。20 07年11月，国美在上海两家面积均超过3800平方米的新开卖场—徐家汇3C店和浦东南路店中取消了家电品牌的促销员，全部启用国美培训的销售代表。国美十几家香港门店和两家澳门门店也都采取了零厂商促销员模式。

　　陈晓拒绝透露试点的情况，包括试点后的卖场的营业额变化。他没有解释如何才能让这一轮的试点不会重复鹏润电器遇到的问题。据一位不愿具名的合资品牌电视机中国区总经理透露，国美想推零厂商促销员一直是黄光裕的一个夙愿。“2004年到2005年之间，黄光裕就曾力推过零厂商促销员的政策，但是当时所有的家电供应商集体抵制才让黄光裕放弃了强推的念头，没想到今年又卷土重来了。”

　　“没有自己的促销员了，你敢想象会是什么情况吗？毕竟，国美不是百思买，它要真是像百思买那样买断我们的货，卖不出去由它承当的话，我肯定支持。”该人士表示。

　　简单地看，国美的改革会有利于降低整个家电行业供应链的成本。一个标准门店中，通常众多厂家派驻的促销员累计达250名，如果用国美自己聘用的专业导购员（营业员）进行替代，只需要50名即可。如果都换成国美的营业员，厂商就直接可以省去不少的人力成本和管理成本，工资毕竟将由国美来支付。

　　谁也不比谁幼稚。陈晓都承认这是一场控制权的争夺，那些家电厂商还能不明白其中利害。多年来，国美采取的是返点式的商业模式，这种模式的核心建立在家电供应商对在国美苏宁等家电连锁售出的销售额进行百分比返点上。这种模式不论渠道中产品盈亏与否，都在一定的账期内按照固定的百分比将销售额划扣为连锁企业的利润。供应商与连锁企业之间的返点谈判一般都非常艰难，大部分企业的返点都定在10%左右，国美要想在返点上获取更大的利润空间几乎已经不太可能—国美多一分厂商就要少一分，厂商根本不可能在返点上轻言让步。

　　即使是后来卖场跟供应商之间在签协议时，明确将促销员在门店的管理权划给国美，但是厂商、国美、促销员都清楚，在对终端促销员的控制力上，厂商与国美是六四开，厂商对促销员的影响力更大。甚至在卖场中普遍存在的让促销员先交押金、动不动就罚款的粗暴管理方式，也加剧了促销员与卖场管理人员的对抗心理。

　　国美高层酝酿中的零促销员模式，是把促销员完全从厂商的控制中争取过来，成为国美的营业员。按照国美的说法，成为百分百的国美员工后，国美就能开始实施对门店的精细化管理—因为门店中和消费者接触最亲密的人是国美员工，国美对消费者服务的各种意图才能得到完整体现。

　　一位家电行业分析师表示，零促销员模式在经营和管理上给国美带来的好处显而易见，但此举能给国美带来的最大益处更在看不见的地方—对终端门店的完全控制权。这也是家电供应商们非常警惕、不能放弃的地方。得不到供应商的支持，改革肯定是很难的。苏宁董事长张近东的一句话最能代表这一阶段的厂商关系—“没有供应商，就没有苏宁电器”。

　　考虑到这一层渊源，家电厂商中普遍弥漫着一种情绪—厂商之间是有潜规则的，家电连锁对传统家电渠道摧枯拉朽时厂商出了力，在国美苏宁抢得的优质店面资源中自然该有各个厂商的一席之地—更何况开新店装修时，零售店面还是我出钱装的。

　　供应商可以忍受“选位费”（进场费被国家相关部门认定非法后卖场对供应商新增的一项收费）、可以忍受管理费、可以忍受节假日促销费、广告费—在卖场向供应商收取这些费用的时候，供应商之间的竞争让卖场成为最大的赢家，这对厂商而言都只是皮肉之苦，而让所有厂商的促销员退场或者转化为国美营业员则是伤筋动骨之举了。

　　“促销员在卖场中的作用绝不是单纯的促销这么简单，在促销之外，促销员还担任着用户反馈收集、终端价格控制、营销情报收集、样品样机保养等职能。没有了自己的促销员，就会对终端价格完全失去控制力。”那位合资家电品牌的老总表达了自己的担忧。

　　由于国美现有商业模式下厂商是靠返点赢利，对于一台标价1万元的液晶电视来说，即使是国美以再便宜的价格卖出去，卖场都有10%的固定返利，所以如果没有厂商信得过的促销员在门店管控最低报价的情况下，万一被卖场开出比标价低的价格，其中的差价都要以“负毛利”的形式由厂商补给卖场。而“负毛利”的多寡原本是由厂商在终端的促销员来控制的。

　　一位国内家电公司销售经理表示，业内卖场乱开票、乱卖价格在厂商促销员存在的情况下都会名目张胆地进行，他描述了一个业内未经证实的消息：家电卖场一家要开新店，开业时邀请供应商老总出席，而竞争对手就会威胁接到邀请的供应商—你们老总敢去给竞争对手捧场，我就把你在店里的货七折卖掉。由于家电销售都是先供货，最快3个月后交割货款，货款压在卖场手里，供应商只能认倒霉，交割的货款中低于标价的三折“负毛利”就被扣掉。

　　“国美如果完全进行百思买式的改革，我们也支持，但是关键是它极有可能赶走了厂家促销员，完全控制渠道后，在商业模式上仍然实行返利模式，在付款上仍然是先货后款，它不用担任何风险，资金、产品所有的风险都将顶到供应商头上。”上述合资家电品牌的老总说。

　　一位国内厨具制造企业的北京市场总监告诉记者，公司会对国美零促销员商业模式的推广保持密切关注。

　　博西家用电器销售公司副总裁吴建科表示，自己已经听说国美有此类想法，他认为，国美能不能推广下去，重点要看苏宁的态度。“国美苏宁当前正处于激烈竞争中，如果某一家忽然推动震荡性很大的举措，短期业绩肯定受影响，而另外一家保持稳健的企业肯定将从中获益，所以，这是一件很微妙的事情。”

　　1989年，当时还是美国第二大家电渠道卖场的百思买强力启动了零促销员计划，将厂商促销员全部清退，倡导“无偏向顾问式导购”。在东芝等依靠推销员销售高档产品的制造商看来，这一决定简直就像是“对神的亵渎”。但百思买最终赢得了消费者的欢心，并在2005年超越电路城，成为美国第一大（也是全球第一大）家电连锁企业。

　　对国美酝酿力推零促销员的举动，苏宁总裁孙为民表示，苏宁暂时没有类似的计划，但他表示，从长远来看，“这是行业发展的大趋势”。据了解，苏宁近两年也在探索零促销员模式，在南京的珠江路店，苏宁一直是采取完全由苏宁自营的方式进行试验。苏宁内部还组建了销售突击队，其目的就是为了培养自己的营业员。

　　这才是最值得担心的，几位受访的家电人士表示，如果国美和苏宁决定一起干的话，那结果都不用再去想了。
　　（第一财经周刊 记者 石磊）