■个人简介：

　　
 
　　王玲莉，女，35岁。从事零售15年。现任话机世界数码连锁集团股份有限公司财务中心总经理、财务总监。

　　■专业水平

　　2005年通国际注册内部审计师（CIA）资格考试，获得CIA资格，独立在省级刊物发表财务管理论文2篇，在省流通企业财务总监峰会上宣读论文一篇。起草编写《话机世界财务核算细则》、《话机世界合同、资金、结算、预算管理制度》等一系列的内部管理制度和业务指导说明书，并组织实施。为话机世界上市过程中的账务整理及后期ERP上线，提供了理论依据和指导。

　　■工作业绩

　　1.搭建流通企业财务的人才培养环境，06－08年度吸纳并培养30余名零售企业财务中高层专业人才，形成零售业财务管理专业团队。

　　2.主持用友ERP系统56个帐套上线，提高工作效率，并因此获得市区两级政府244万专项资金扶持。

　　3.整理三年的账务，与券商及评估公司沟通，完成股改，所在企业被省金融办列为重点上市辅导企业。

　　4.通过向低税赋区转移税收，将缴纳增值税的业务合理拆分出服务业务等方式，每年合理避税近600万。

　　5.多角度挖掘企业潜力，使企业授信增长2倍，为企业快速成长解决急需的资金问题。并将资金成本一直控制在银行同期利率的80%左右。

　　6.积极组织财务人员展开自查互查，确保三年里税务零处罚，应收零坏账。协助企业增加盈利，确保现金流顺畅，并构建企业的金融防火墙。当银行收紧授信时，启动供应商的信用，确保企业现金流安全。通过授信银行结构调整，提升了银行负债的安全性，为企业应对经济危机贡献力量。

　　■社会公益活动

　　四川大地震发生后，马上发出倡议，组织财务系统参加捐款捐物，热心社会公益活动，尽自己所能扶贫救弱，捐资助教，深受大家的好评。

　　■关于企业：

　　话机世界数码连锁集团股份有限公司（简称：话机世界集团）于1994年始创于浙江余姚，是一家以经营手机通信及部分日常电子类消费品为主，国内规模最大、专业性最强的手机连锁经营集团之一。

　　■对话王玲莉：

　　联商网：08年，话机世界一共新开了多少家门店？销售额增长情况怎样？
　　王玲莉（以下简称王）：新开门店23家，门店总数已经达到了226家。销量增长14%，因平均单价下滑，收入增长1%。

　　联商网：主要是在哪些城市拓展？
　　王：浙江省内除丽水和渠州外都有新开店，省外拓展主要集中在上海和山东。

　　联商网：2008年，整体经济下滑使得零售企业更加关注经营成本。您在财务工作中，是否有一些控制成本的创新应用和应对举措？和大家分享一下。
　　王：话机世界是这样一个企业：第一，处于产业链的最终端，最贴近消费者。这次危机我们去年9月份就感到了，销售开始下滑，而手机生产企业则在半年后才表现出产量下降的现象。

　　第二，靠资金撑规模。如果危机来的时候银行收贷，企业就会非常困难。门店大多是租的，部分货是厂家的，只有人力资源是自己的。

　　第三，是一个专业的企业。话机世界做了13年手机，也曾面临过房地产业和矿产业的诱惑，但我们都没有动过心。我们只做手机，只在浙江做到最大。
  　
　　对于金融危机，我认为零售企业要注意三点：第一点是做专做精才能有出路，没有一个零售企业能够以降价来获得长足发展。第二点就是讲求效率，加速库存的周转率，注意不良库存的及时清理，提高资金使用效率。第三点是注重人才。零售领域很广，摩擦非常多，需要协调的事情也很多。其中，人的问题就特别重要。去年是我们的高速扩张时期，我们有钱、有业务、有市场，唯一没有好的店长，新店开出来以后，问题非常严重。所以，一定要做好培训、考核、任用工作。
   
　　在财务方面，我们主要采取了如下措施：
  　
　　第一，确保现金流顺畅安全。一是对应收款、存货和不良门店进行压缩。审视自身的资产负债情况后，我们重新确定了与供应商、客户的关系。对主要供应商，实行现款现货，获取供应商的现金折扣。一方面，可以增加企业的盈利；另一方面，由此构建企业的金融防火墙，当银行收紧授信时，可随时启动供应商的信用，确保企业现金流安全。对非主流供应商，实行银票结算，相当于取得对方三至六个月的账期。同时对超市代收款业务进行二次谈判，缩短账期及减少扣点。对不良门店，坚决关闭，减少资金占用。二是对授信银行结构进行调整，将有限的授信资源由一些规模较小的商业银行向四大国有银行转移，以提升银行负债的安全性。

　　第二，开源节流，确保利润。在开源上：一是通过整合上游的产业链，建立快速响应消费者需求的机制，实施差异化的市场营销战略。采用“定制”、“买断”、“专供”、“直供”等模式，获得最佳的上流资源。凭借巨大的规模优势，直接向厂家定制产品。二是继续实行省内的无缝隙渗透政策，将门店更多布局在运营成本较低的乡镇、社区、超市，增加常态化销售。在这次寒流中，比较各门店销售下滑速度，大店是小店的2倍。我公司整体下滑速度远低于同业，就是由于我们的合理布局。我们会继续坚持这样的布局结构，来保证单店盈利。三是由单一的产品供应商向服务提供商转型，推出橙心保（有偿延长保修期）、换新保（以旧换新）以及消费保（高端的针对性服务）等几大服务，以更人性化的产品来拓展手机售后服务市场。四是增加虚拟门店。目前国内还没有一家在通讯业B TO C做得成功的公司，而话机世界拥有大量共享库存、规模采购低成本等后台供应链优势，可以在实体门店规模化的同时也在网络营销的市场中打造一片属于自己的辉煌领地。网上商城和网上连锁店是虚拟门店的主要形式，目前，我们已与淘宝、腾讯、颐高等签订战略合作协议。当前，在淘宝商城的销量已位居前列。

　　在节流方面：如何将成本有效降低？话机世界采取了以下措施：一是在店面寻找过程中更加关注店面的性价比质量，用效益评估表来测算后期盈利情况，以确保新开店面在规定期限内盈利。同时，快速进入商场超市，开设店中店，并向运营商及上游厂家争取房租补贴资源。二是在人工费用上，合理控制一线和二线人员比例，并要求厂家尽可能派驻促销员，以减少人力成本。三是在物流费用上，科学设置总仓分仓及二次配送的路线，合理选择第三方物流外包。四是在财务费用上，建立统一的限额资金管理制度，并运用集团现金池，减少交易费用。五是实行信息化管理，启用ERP系统，实行全省的合并纳税，节省核算成本，提高财务效率。

　　联商网：零售，给您最大的感悟和收获是什么？
　　
　　王：零售连锁业步入了一个白热化的竞争时代。在这个时代里，决定谁活下去和谁活得更好的游戏规则将发生质的改变。

　　零售商实现差异化营销的途径和方法一般申请不到专利，很少得到法律的保护。同时，零售业的毛利率和费用率呈双高，但净利率很低，毛利率高决定了企业的增值税税负率就不可能低，费用率高且固定费用相对偏高。经营上稍有偏差，就会出现净利亏损，上述情形，对财务管理提出更高要求。

　　看似门槛很低的零售业，操作成功的难度其实很大，所谓知易行难。从事手机销售行业的财务管理已13年，我从中领悟到的就是：精耕细作将成为现代企业生存和发展的基本条件。2008年的经济下滑使企业对成本领先有了更深的倚重，零售商成本结构的可变性比工业企业要小得多，零售连锁业在相同环境下，做到成本绝对领先难度很大。手机零售连锁行业将通过驱动因素和重构价值链两个方面进行成本领先战略的实施。在实施的过程中，只有持续地关注细节，才能取得最终胜利。