2008年，在自然灾害、中国制造受抵制、通货膨胀压力大等诸多不利因素下，中国的百货零售业如履薄冰。据悉，国家统计局发布的消费者信心指数下降了0.3％，呈持续下滑趋势。加之受到全球金融海啸的冲击，百货零售业真正的“寒冬”已经走来。那么，中国的百货零售业如何才能更好地审视当下，利用信息技术寻找 “过冬策”而迎来春天呢？为此，记者专访了北京王府井百货股份有限公司信息技术总监刘长鑫先生，让他来开启答案。

　　危机中扩大内需，行业发展不慌不忙

　　百货零售业是满足老百姓“温饱”问题的行业。老百姓可以不买房、不买车、不旅游，但是不能不吃饭、不穿衣。虽然市场对百货商品需求量大，但是由于受到宏观经济环境的影响，老百姓也会调整自身的消费行为，从而对行业发展产生影响。刘长鑫认为，在金融危机爆发前，百货零售业一直稳步发展，呈现出良好的态势。但在全球经济放缓，需求疲软的情况下，行业发展受到波及，进一步扩大内需将成为行业应对金融危机的关键。这是刺激消费、保持行业稳定发展的重中之重。作为国家重点扶植的行业之一，政府强调采取灵活审慎的宏观经济政策来保持市场的稳健发展，使之成为实现目标的重要动力。

　　但是任何事情都有两面性：危机与机遇共存。面对危机，我们不能因它的危害而裹足不前，更应该看到在它的危害下面所蕴藏着的发展机遇。刘长鑫说：“金融危机考验了企业的抗风险能力。企业自身的管理素质和能力决定了抗风险的程度。对于强势企业来说，这蕴含了许多机遇。随着信贷和货币政策的巨大转变，宽松的市场环境对资金雄厚的强势企业发展是非常有利的。”同时，从百货零售业发展的历史来看，每一次经济大变革或大变动的时代都是行业变革与创新的时代。强弱企业之间的差距会随着金融危机的影响越来越大。记者认为这可能造成行业的重新洗牌。

　　挖掘隐藏在店铺后的“隐形力量”

　　虽然金融危机给企业带来不利影响，但企业仍需要克服困难，迎难而上，其中信息技术就是隐藏在店铺背后的“隐形力量”。随着市场的成熟和消费者的日趋理性，百货零售业的竞争重心转移到了成本、效率和用户满意度上，信息技术也成为百货零售企业赢得竞争优势的必要途径。刘长鑫说：“信息技术是帮助企业发展壮大的核心力量。没有信息技术的支撑，企业就不可能发展好零售，更不可能发展好连锁。”

　　20世纪80年代末90年代初，大型百货商店陷入了销售额、利润增长趋缓的困境。面对外资零售业的竞争和企业扩张带来的制约，百货零售业不得不重新调整定位，制定更加周密的市场战略。王府井百货就是在这样的背景下提出了百货零售连锁的战略。集团采取了集约化管理的思路，将最早门店一级的进销分离形式转变为集团层面的进销分离形式。这种集团化的管理模式有效地控制了企业的资源，使它们得到充分的发挥和再利用。

　　“百货连锁企业的发展根本在于资源创造价值，这就要求ERP系统能将有效的资源统一管理起来。企业围绕自身的发展模式来选型ERP，在管理上达到稳定可靠的状态。” 2001年，王府井百货与富基公司携手共同开发“王府井百货信息系统”。据悉，系统整合工作包括公司总部与门店信息系统的需求调研与软件开发、系统内业务管理与操作流程的制订实施、信息系统的平台搭建与数据切换等内容。该系统不仅体现了集中编码、单品管理、重点管理的优点，而且还实现了进销分离和连锁经营。2002年6月，王府井百货集团七家分店POS-ERP系统全部切换上线，统一了连锁百货的管理信息系统，它的确立为企业后续发展奠定了最为牢固的业务支撑平台。

　　刘长鑫认为，王府井集团信息化建设与企业自身成长规划、发展历程是密不可分的。不管是在哪个阶段，企业都得益于信息化的稳步推进，这才促成了王府井百货规模的不断壮大。他说：“信息化建设存在两个软肋：一是‘项目只顾今天而忘了明天’，系统的建设没有和企业的发展阶段相结合，从而忽略了企业战略的长期打算；二是‘系统只顾明天而忘记今天’。信息化项目不能一步到位，如果企业忘记自身的承受能力而没掌握好项目发展的节拍，就会导致失败。”

　　王府井百货在信息化建设上几乎没走弯路，集团都是按照企业发展的方向稳扎稳打进行的。在信息化建设初期，企业业务的需求带动了信息化的发展。但当信息化发展进入到一定阶段时，它就反过来拉动业务的发展。这两者是相辅相成的，信息技术的改进使得管理模式发生变化，通过不断优化流程，打造出最终化的产品，从而降低了成本，提高了效率和竞争能力。“从发展的角度来讲，我们在北京就能够进行全方位的控制，这充分展示了信息系统的作用。”刘长鑫充满自信的说。

　　同时，他向记者透露，金融危机对王府井集团的信息化建设没有任何影响，甚至还更坚定了企业进行信息化建设的决心。他说：“很多时候管理的提升、对市场的反应速度，顾客资源和工商资源的维护等工作都离不开信息系统。越是在这种危机时刻，越要在各种资源上进行针对性的维护。商场和商场之间的竞争就是顾客和供应商之间的竞争，维护好这些资源才能决定商场自身的价值和发展。”

　　接下来，企业将信息化项目重点集中在对供应商资源和顾客资源的挖掘上，并将这些工作做精细。集团计划今年上线CRM系统，深层挖掘客户，体现出数据背后更深层次的价值。

　　SaaS成就“中国第一百货”的供应链管理

　　与客户关系一样，维护好供应商关系同样是企业与生俱来的挑战。随着供应链管理的形成和出现，企业如何把市场上的竞争转变为供应链和供应链之间的竞争呢?为了解决这个难题，王府井集团旗下的三家门店于去年年底上线了SaaS模式的零售供应链系统，启用了IBM公司的业务流程外包服务。

　　刘长鑫在接受记者采访时说：“这个解决方案对于零售商而言是‘零投入’。这种模式有两点好处：首先，SaaS作为一种外包模式，企业可以从自建并运营供应链系统的庞大投资中解脱出来，由IBM提供该服务所需的全部基础架构、集成平台的设计开发以及后期的运营维护;其次，SaaS可以促使企业完善标准化的业务流程，根据软件强大的配置灵活性来满足企业流程的差异化需求。”

　　但SaaS应用给企业和供应商带来收益的同时，也同样带来了挑战。比如数据安全性、系统的稳定性和服务连续性等问题。面对这些，刘长鑫说：“企业在开始部署SaaS前，就做了一系列准备，对服务提供商进行了诸多考评，其中最重要的是指标和品牌影响力的审查。从品牌影响力的角度来说，IBM作为全球知名的IT服务厂商，它所研究的行业发展方向是最前卫的。当企业摸不准自身定位和发展方向的时候，积极吸纳和采用他们研究的成果一定不会出现较大的问题。信息化的发展要始终坚持一个方向去做，将市场上最专业化的内容和研究规划为自己所用。”

　　CIO必不可少的技能：读懂企业

　　与众多CIO经历相同，刘长鑫也在王府井百货业务、人力资源、办公室、市场等各部门转了一圈后才到信息部的。作为集团信息技术总监，他认为将信息技术的创新和企业自身发展结合在一起是CIO必不可少的素质。CIO要将企业信息化的建设起点落实在实际应用上，利用先进的IT技术为企业创造新的营销方式和手段。他说：“要做好一个企业的CIO，首先要对企业的自身经营状况有深入了解，这样才能和企业的发展融合在一起；其次，CIO要清晰地了解企业的发展战略和未来的发展方向。做信息化项目关键要注意结合好业务发展战略和信息化发展趋势，在信息技术和战略中找到平衡点，将这种结合有效地释放出来；第三，CIO要具备所在行业的工作经历，对行业的理解和把握应比较透彻，在行业应用方面有一些经验。只有这样，CIO才能在企业管理上发挥更大的作用，使信息系统的价值体现的淋漓尽致。”

　　采访手记：迎合顾客需求，将信息技术用到市场终端

　　通过采访，记者深有感触：百货零售业的当家人仍然是支撑未来企业发展的关键先生，但支撑的方式将发生一些变化。为了迎合顾客的需求，企业要直接面对多样化、多变化的消费者，这就需要不断地创新。过去的创新在于胆子大，未来的创新要求尊重顾客，迎合消费者的口味。企业CIO应肩负起信息技术带动创新的使命，为企业的发展和工作模式带来改变的同时，秉承着百货零售业“顾客就是上帝”的理念，将科技手段运用到市场终端、消费者身上，这样才能使企业在行业中赢得更多的客户，立于不败之地。
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