酒店业是一个依存度很强的行业，其产品具有不可储存，不可移动的特征，也就是说，酒店需要靠客人的登门光临而生存。酒店客源从大项分有两类，一类是来自企业的客源，另一类是休闲旅游的。休闲客源受金融危机影响，消费者收入减少，开支将更加谨慎，特别在度假型城市有明显的表现与影响。而对企业客源来讲，企业将减少预算，就会按低标准选择酒店。特别是大型企业为了压缩成本，奖励旅游将被大幅度取消，一些商务会议也会因此减少，酒店缺失了这部分的客源，收入将下降。

　　以高端消费为主的五星级酒店面临较大的经营压力和风险，高星级酒店多数客源为商务客和境外旅游客,随着经济波动,这部分客源会减少出行。高星级酒店需要转换经营思路，调整客源结构，瞄准内需市场以度过危机，降价不可避免，但在降低价格的同时不能降低服务品质，要把握好酒店经营需求和市场接受程度的平衡点，通过包价，整合酒店内外资源，提升产品附加值以吸引客人。以商务散客为主要市场的经济型酒店则影响不大，因为这场金融危机主要对外向型出口制造业波及很大，相反这场危机会导致出口企业从外销转向以内销为主。而内销将促使得企业的销售人员更频繁的商务活动，经济型酒店的主要客源正是以国内商务散客为主的。

　　错综复杂的金融危机，不以我们的意志为转移的，已成为中国酒店业所处的现实环境，面对这样的环境我们只有面对，一切取决于酒店自身，真正要解决的就是酒店本质上应该做对的事情是什么？笔者认为主要应从以下四个方面入手。

　　一、树立信心

　　温家宝总理说：“在危机中，信心比黄金和货币更重要”。危机两个字，一个是危险，一个是机会。危机经济是外部的经营条件，而不是借口。环境不断在变，但是如果酒店可以针对变化，迅速调整就有机会战胜危机，甚至成为行业的领先者。

　　1930年是美国经济最萧条的一年，工厂倒闭，工人失业，85%的民众靠社会救济金维持生计，哪有闲钱去住酒店。因此，全美国80%的酒店关门打烊，熄火休息，转让出售的广告几乎遮盖了酒店的大门和橱窗。希尔顿酒店也是一年接一年地亏损，一度达到欠债50万美元的境地。面对此情此景，希尔顿却提出“经营微笑”的独特思路。希尔顿告诉愁云满面的管理人员和员工，酒店只有一流的设备而没有一流的微笑，客人会认为我们提供的服务是欠缺的、不完美的。生活中缺少了微笑，犹如花园没有阳光。面对经济大萧条的现状，大多数美国人对前途迷茫和失望。因此，微笑成了30年代美国大地上最为短缺的“精神产品”。希尔顿正是发现了这一商机，把酒店当作出售微笑的市场，采取迂回曲折的曲线救国的方案，让希尔顿酒店处处绽放微笑的花朵，成为美国人恢复自信、安慰灵魂、寻求寄托、感受亲切的家园。经济萧条刚过，希尔顿酒店集团率先跨入了新的繁荣时期，别人还在装饰酒店寻找客源的时候，希尔顿已是日进斗金的黄金旺季。

　　有信心就有希望，有希望就有奔头。酒店经营者的信心应该是第一位的，这种信心一方面来源于酒店自身，更重要是我们有英明的政府领导，酒店业可以通过政府，行业协会，企业自发行为等抱团取暖，我们有理由相信我们有能力抵御国际金融危机的影响。

　　二、释放员工能量

　　在经济危机的环境中，降低成本的有效方法是提高效率，而效率来源于员工，员工愿意改变和贡献效率是危机中实现增长的前提要素之一。通常酒店经营管理者更关心经营效益，关心竞争对手的情况，不会花较多的时间去思考员工的创造力如何发挥？如何培养员工并提供成长的平台？如果酒店管理者不能注重利用和开发员工的创造力和潜力，老是琢磨变相裁员，就意味着酒店最有效的一项创造性资产被浪费掉了。接触顾客最多的，创造价值最直接的正是员工，酒店要把员工的创造力和潜力与所有的顾客连接在一起，酒店就会有明显的优势。

　　上世纪90年代初，美国航空业40％的企业寻求破产保护并彻底停止经营时，西南航空公司却能一直盈利，西南航空成功的原因很多，但是最突出的原因是员工对公司成本结构和服务品质的贡献。西南航空以15分钟完成起降而著称，150位乘客从飞机上下来，飞机打扫卫生，新的乘客登机，飞机加油，飞机再次起飞，这一系列程序仅需15分钟就完成，这就是它的服务能力和服务效率。它为什么能够做到？因为他们善于释放员工能量，培养员工友好、多技能，鼓励团队协作与创新。

　　相信危机时段的低迷过后，必将是行业的春天，在低迷时间酒店更应做好员工的培训，并适时引进人才，为下一步发展做好准备。

　　三、坚持贴近顾客

　　顾客决定了酒店是什么，因为只有当顾客愿意付钱购买商品和服务的时候，才能将经济资源转化为财富。顾客对于酒店的评价，将决定这家酒店是什么样的酒店，以及这家酒店是否会兴旺发达。特别是通过网络联结在一起的顾客，正共同挑战着酒店业。尽管冬天寒冷，但危机中有商机，对于不少行业来说，金融危机造成的影响不大，孕育的机会更多，如：医疗保健行业，职业培训，电子商务、律师行，典当行，快餐业，中式外卖店等都会有前所未有的商机。酒店要善于抓住这些商机和客户，调整客源结构，挖掘潜力。

　　在金融危机的时候，服务特别需要体现在对细节的把握上，把服务过程当作情感的传递，融“情感”于服务中，让客人时刻感受亲情、感受愉悦和惊喜。如：杭州有家度假酒店，地理位置偏僻，客人稀少，酒店在培训员工在对客服务过程中要求时刻关注细节：服务员在为客人做夜床时，会放置天气预报卡和跑步路线图；VIP客人会在浴室里发现绣着他名字的浴袍；客人去餐厅用餐，服务员会及时提醒客人点菜的营养搭配和份量是否适合。这家酒店提倡并鼓励员工与客人多交流，主动向客人介绍周边的景点，好吃的东西，与客人结成一种亲切、友好的关系，让客人信任与他接触的服务人员。在对客服务的过程中，由于员工是发自内心地为客人所想、急客人所急、帮客人所需，这样的服务赢得了顾客的广泛赞誉，酒店生意直线上升。

　　金融危机也迫使酒店客户精打细算，特别是会务客户在选择酒店时更加谨慎，会多方面比较价格、环境和服务。如：上海龙之梦丽晶大酒店针对老客户推出一系列的优惠措施和特别安排，针对预算不多的客户开会，酒店的会务专家就会主动为客户提供各种节省开支的建议，并设法减免场租，在菜式上为客户做些调整以降低费用，帮助客户将消费控制在预算之内。

　　因此可以深信，在金融危机时候，哪家酒店能对老顾客更关注，更关照，与顾客共同度过这段危机，必定在危机过后大放光彩。

　　四、开源节流

　　危机的时候，只能提供比较优惠的价格，才能吸引客人，但客人是不会因为酒店调低价格而接收低水准服务的，酒店要在客源减少的情况下提供优惠价格，必须从内部挖潜，精细化管理，做到成本控制，从而为客人提供高价值的酒店产品。

　　台湾塑料大王王永庆曾说过：“你赚的每一元收入并不是你的利润，但你节约的每一块钱，却全部是你的利润”。危机下，减少每一分的开支即是酒店最大，最干净的利润。这时候需要做的就是千方百计压缩开支，控制出钱管道，少出即是多挣。如：历年来杭州华辰国际酒店用各种手段对水，电，油，气等方面进行合理的科学控制，节能降耗，达到目前行业内的万元营收能耗比为6％的标准；通过阳光采购，降低物料成本，价格公开栏，将酒店购入的消耗品，日用品，食品等物质的购入价进行定期公布，实施群众监督，每年就可以为酒店节省采购资金100多万元。

　　可以预见，金融危机将导致部分经营不善的酒店退出市场，但更多的是，金融危机会给酒店的经营管理能力的切实提升带来机遇。我们坚信中国的酒店业必将在危机中寻找到机遇，获得更强，更全面的发展。