3月10日，在广州召开的沃尔玛中国新年准备会上，打出了“一个中国、一个团队”的口号。自从2007年2月沃尔玛收购好又多35％的股权后，沃尔玛设定了3年接管好又多的期限，现在已过两年。如何痛下决心加快整合已是沃尔玛2009年的当务之急。

　　相较于之前的温和介入，沃尔玛正变得激进。“我们将对好又多的店一家一家地进行改造，就像开新店一样，从店里装修到货架、商品以及系统等全面沃尔玛化。”一位沃尔玛内部人士直言，唯有这样才能实现后期的大一统。

　　变成沃尔玛

　　刘平（化名）刚办了离职手续，他之前是好又多华南区的一名台籍干部，负责新店的拓展工作。他告诉记者，之前沃尔玛派驻好又多的整合团队已经解散，现在沃尔玛是介入接管，要把好又多完全变成沃尔玛。“卖了就认命，不认命就走人。”在好又多浸淫多年的他选择了离开。

　　变化发生在2009年2月。刘平说，沃尔玛将好又多原先的四个地方事业部的组织构架打散，让各个部门直接与沃尔玛对接。好又多没有了自己的CEO，四个大区分别向沃尔玛的区域老总汇报，其他部门也分别向沃尔玛的相应部门老总汇报。与此同时，原来好又多地方事业部的员工被调往深圳工作。

　　但真正全面的整合还没有启动。上述沃尔玛人士说，目前沃尔玛正在对好又多深圳红岭店进行改造，把它打造成好又多第一家沃尔玛化的样板店，好又多其他店也将一家家地改造。

　　而改造后的该店，从店面的装修风格、货架、商品，以及IT系统都将采用沃尔玛的，原好又多的会员卡也已不能使用。“与新开的沃尔玛店是一样的，不一样的只是好又多的招牌。”上述沃尔玛人士说。

　　对此，曾服务于沃尔玛、鸿骏讯息技术有限公司高级顾问钟升认为，沃尔玛收购好又多最终的目的是整合供应链，如果现在不是一家家店地做改造，后期的大一统是难以做到的。

　　截然不同的风格

　　作为好又多的一名店长，程实（化名）深刻感受到沃尔玛整合从缓和到目前加速的变化。

　　他告诉记者，沃尔玛前期派驻好又多的整合团队，包括首席营运官孟永明、副首席营运官龙伟大等人，采取的政策比较温和。“他们希望对好又多充分摸底之后做得更稳妥一些。”

　　但2008年的整合并不顺畅。原本沃尔玛提出要在这一年完成好又多全国商品部的重建，使两家公司共享更多的商品采购，以及在半年之内让好又多改用沃尔玛的全套系统。“但至今好又多还在沿用自己的系统，商品共享也很有限，目前主要是生鲜区的水果有共享。”程实说，沃尔玛带来的变化主要是强调有货率、库房管理以及对一些促销手段、竞争对手行为等跟进。

　　孟永明、龙伟大等在2008年相继离开了好又多。这被认为是由于他们整合好又多太慢，沃尔玛的国际部给了很大的压力。此后，沃尔玛加大了整合的力度，几乎好又多的一切都开始向沃尔玛靠近。

　　“沃尔玛与好又多就像性格截然不同的两个人，很难融合在一起。”刘平说。沃尔玛是中央集权制，各地都是听总部的。而好又多是分权制，在全国分设4个地方事业部，各个事业部就像一个分公司，自负盈亏。“好又多的构架就是全国一个总经理带四个事业部的副总经理打天下，下面到各个店长、部门主管都要扛全部的责任，而好又多的总部只是负责业务协调、稽核。”

　　这与好又多的出身有关。据了解，好又多创建时的台籍高管都是从台湾家乐福出来的，所以好又多的模式与家乐福非常接近，管理上门店分权制，经营上是营采合一，强调快速反应能力。而沃尔玛中国之前是照搬美国的模式，营采分离，强调精细化、流程化。

　　钟升说，沃尔玛强调尊重个人、群体领导，而好又多的部门领导是走动式管理，看到不好的就批评、惩罚。“沃尔玛与家乐福（或者说好又多）出来的完全是两类人，非常容易辨识，沃尔玛的人习惯于收集信息、讨论、商量；但是家乐福的人是：我的位子、我决定、我承担。”

　　所以说，沃尔玛在整合好又多的过程中也出现过矛盾，但最终还是选择了用沃尔玛的方式。

　　中国式沃尔玛

　　不过现在的沃尔玛已不再是美国沃尔玛的模式。

　　“如果说现在沃尔玛对好又多是全盘否定了，那也并非如此。”程实说，如不久前沃尔玛与好又多联合促销，当时沃尔玛就学习好又多如何做海报。

　　沃尔玛中国一直在试图改变自己，实现本土化。一位业内人士告诉记者，在2008年初，沃尔玛美国总部为中国请了首席信息官，原来沃尔玛中国的系统是美国照搬过来的，但是由于中国的情况比美国复杂很多，包括跨区域经营以及供应商的水平参差不齐，所以要将IT系统进行提升、改进。而之前沃尔玛中国的IT是外包的。

　　钟升认为，中国区总裁陈耀昌的到来，就是沃尔玛对之前中国模式的否定。而陈耀昌也已经改变了沃尔玛中国的文化，他的到来也加速了沃尔玛中国老臣子的离去。“现在好又多整合后，既不是传统的好又多文化，也不是传统的沃尔玛文化，而是形成了一种新文化。这也是对陈耀昌改革的大考。”
　　（中国经营报）