首先，规模扩张带来了不经济的一面。

　　最近几年，所有的家电连锁企业都把规模扩张作为抢占市场份额的唯一途径。尤其是在重要的一级城市市场更是不惜重金，跑马圈地到处布点。似乎只要一开店，消费者就会进店购物。我们可以看下北京天津等重要一线城市，坐一趟公交车，我们可以看到十几二十家的家电卖场。大部分家电卖场在这次危机来临后面临着亏损局面，现在家电连锁企业也开始思考，关掉了部分长期拖累企业的门店，减轻规模不经济带来的影响。

　　其次，促销也似乎不是一个灵验的法宝了。

　　促销，一直是家电连锁企业的杀手锏。逢节假日家电连锁企业必然大搞促销活动，除了特价就是买赠。近来也开始了抵用券和消费券的返券型促销活动，但是结果呢？似乎没什么结果，促销活动倒是策划的不错，就是消费者不买账，最后只能是赔了夫人又折兵。毕竟靠促销拉拢来的顾客，当别人的促销比你更有吸引力的时候，就会毫不犹豫的投向别人的怀抱了。

　　在新的经济形式下，家电连锁企业在扩张过程中，更应关注如何提高产品本身的附加价值，增强企业的核心竞争力。现在我们分析下家电连锁企业如何提高产品本身的附加价值问题。

　　众所周知，家电连锁企业本身并不能生产产品，而是经销和代销众多家电厂商的家电产品。在4P理论中，价格（Price）、渠道（Place）和促销（Promotion）是目前我们几大家电连锁企业所能够把握的。

　　价格，一直是家电连锁企业扩张中发挥着重要的作用。一直以来苏宁和国美两大家电连锁企业的扩张之所以能够在众多城市所向披靡就是依靠全国性采购带来的价格优势。

　　渠道，家电连锁企业本身就是一种渠道。通过不断的扩张，掌握了家电行业的流通渠道，成为了企业的核心优势，并把其作为自己和众多厂商谈判的砝码。

　　促销，这个从我们目前每周的报纸版面的投放数量和目前卖场中的众多特价与买赠活动可以得到印证。

　　上面我们没有提到4P中的产品（Product），家电连锁企业本身并不生产产品，但是并不意味着家电连锁企业并没有自己的产品。家电连锁企业是一种服务性行业，它所生产的产品实际上是服务性产品。通过为消费者提供便利的渠道，并在消费者选择家电产品中提供良好的顾问式服务，从而获取利润。

　　但是我们现在所看到的并不是这样。首先，家电连锁企业一直是通过大规模扩张，从而掌握更多的市场份额，把其作为筹码，然后通过压榨上游家电厂商获取利润。本身导购顾问式服务倒是放到了次要地位，全部由厂商通过派驻导购员方式来提供。而这种操作方法也就直接导致了导购员为了销售自己厂家的家电产品，在销售过程中运用各种手段，甚至不惜说谎来达成销售。其次，家电连锁企业所雇佣的卖场主任和督导等管理人员的素质也制约着企业提供服务的能力。很多的卖场管理人员基本都是由导购员转变而来，在专业的管理和服务方面缺乏能力。以目前国美苏宁等的卖场管理人员根本不能在销售过程中为消费者提供良好的顾问式服务。他们甚至在为消费者提供服务方面起到了相反的作用，成为直接降低服务的根源。这就是为什么卖场中基层管理人员为了完成销售任务和消费者不断产生冲突的原因。

　　所以，做为服务性行业的家电连锁企业应该重视服务在企业管理和销售方面的重要性。把企业从规模扩张转变到为消费者提供良好的顾问式服务方面上来。那么家电连锁企业如何提高本身的服务质量，在销售家电产品的过程中提高家电产品的服务性附加价值呢？

　　首先，诚信要放到第一位。在销售过程中，坚决杜绝店员说谎。做为服务性行业在销售过程中，我们不应该是要卖给顾客最贵的产品，而是要卖给顾客所能承受的价格范围内的最适合产品。这样不会再发生买了个HDMI的DVD产品，到家以后电视本身没这个接口的事情发生了。

　　其次，提升服务价值不应该做为获取利润的手段。从08年国美和苏宁一直推行“延保服务”，并且给每个延长保修期都定了价格，最高的延保服务要四五百块钱，少的也要二十几块钱。消费者有的甚至不明白此类服务的内容的情况下就把钱付给了卖场；有的卖场人员为了完成任务甚至把产品价格偷偷抬高加到家电产品上来出售，从而造成了很多的卖场和消费者之间的纠纷。（事实上，家电连锁企业的延保服务本身也存在着问题。家电连锁企业其实是把此类服务外包给了社会上部分家电维修点来为消费者维修家电产品，这也为将来的服务性纠纷埋下了定时炸弹。毕竟社会上的维修网点属于独立的维修公司，提供的服务参差不齐，很难形成统一的标准.）。

　　总之，家电连锁企业在经过了规模扩张阶段后的病痛，也要开始考虑下未来家电连锁企业的发展和经营之道了。作为服务性企业，应该把提供良好的顾问式服务作为企业管理的重中之重，从而提升企业在市场中的竞争优势。通过不断的提高企业在服务方面的能力，提升家电产品在销售过程中的附加价值，通过良好的服务抢夺消费者资源。