银泰集团作为全国性商业零售巨头之一，近年来致力于国内大中城市市区商业地产的开发，商业地产增值潜力巨大。以宁波为例，公司以宁波本埠零售单体店为龙头，以百货连锁经营、房地产开发构成主业扩张两翼的发展战略，一部分自己经营百货或超市，另一部分则作为商业地产经营。结合宁波市中心商业区开发规划，公司联手国外金融巨头萨摩亚瑞达集团、美国凯悦集团，合资组建成立宁波钱湖国际会议中心开发有限公司（占30%股权），以4.1亿元的总价款拍得度假区内酒店用地26.85万平方米，住宅用地27.98万平方米，有望在酒店业一展身手。同时，公司正在开发的宁波华联CBD和慈溪CBD项目进展顺利，商业地产增值空间巨大。此外，银泰集团在股市的表现也十分突出。从2007年3月的股市周线上看，银泰股份( 6.69,0.05,0.75%)（600683）前期成交大量堆积，四周换手率高达150%以上，在成功清洗浮筹后，该股重新上涨，两周时间一举收复失地，走牛趋势不可逆转。从日线上看，该股回调至20日均线后，连收数阳，成交量能温和放大，后市有望挑战前期高位，值得重点关注。

　　那么，银泰集团是靠什么让自己业绩卓越，在业界风头正健呢？就目前而言，银泰集团面临哪些发展的机遇和挑战呢？银泰集团又该将如何制定下一步的发展战略呢？

　　一、银泰集团的发展现状

　　银泰集团（全称“中国银泰投资公司”）是一家由中大环保投资集团公司、海南银泰置业股份有限公司等五家公司共同投资组成，经国家工商局注册登记，于1996年成立的跨行业、跨地区的大型股份制的全国性投资机构。集团总部设在北京，集团董事长沈国军。

　　银泰集团成立以来一直致力于拓展国内外各项业务，以重合同、守信用为原则，以良好的信誉、优质的服务，得到业界的广泛好评。公司坚持以资本运作、股权投资为龙头，以实业为基础，加强资本运作和实业发展的结合，继续实施多元化发展战略。公司主要从事资本经营、资产托管、股权投资、房地产投资、证券投资、大型商业企业投资与经营、基础设施开发建设、投资咨询等业务，与国内外数百家客商建立了稳固的业务关系。目前，银泰集团旗下的产业主要分为三大块：百货、商业地产、能源。

　　二、银泰集团的发展理念

　　“浙商”正逐渐已经成为全国人数最多、实力最强、分布最广、影响最大的商帮，号称中国第一商帮。以往，“浙商”的形象被描述为小商小贩，如今社会上对以银泰集团、复星集团等著名公司为代表“浙商”的形象已经有了很大的改变，“浙商”既会做小生意，也有大企业，在各行业中都有领军人物。沈国军作为北京浙江商会会长在“2006年杭州第二届浙江商人大会”的讲话中就提倡浙江商人团结、健康、慈善，这也从一个侧面反映了沈国军本人的商业理念和商业伦理。

　　银泰集团的发展理念可以说是沈国军个人的背景经历和个人商业理念的缩影。我们将其概况为三点：

　　1、以资产运作为核心，以资本经营为基础，汇集融合国际、国内各种资源，迅速拓展业务，扩张资本；

　　2、通过不懈的努力，通过资源组合、战略利益联盟、兼并与收购等资本扩张的有效方式，推动企业获得和发展的核心能力，从而确定企业自身独特的事业成长模式；

　　3、把公司发展成为具有中国特色的国际性新型企业，树立公司在中国资本市场的核心竞争力和卓越品牌。

　　三、银泰集团的发展战略

　　银泰集团的发展理念决定了公司的战略走向，百货、地产、能源成为银泰集团的三大战略发展方向和主要经营领域。银泰集团起步的行业之所以是和金融密切相关的房地产业，颇受沈国军自身在金融业从业经历的影响。2007年落成的北京中国银泰中心便是银泰集团地产业发展的重要标志。

　　众所周知，地产业最大的瓶颈就是资金，而零售业具有强大的现金流，可以与房地产形成某种程度上的互补，事实上，很多公司对零售业感兴趣的真正原因，也就在此。1998年11月浙江银泰百货公司第一家店武林店开业，经过多年发展，该店成为全国百货单位面积销售收入与利润第一名。2000年5月，收购了上市公司宁波华联21.41％的股份，这家公司后又更名银泰股份（600683.SH）。2006年，银泰集团通过两宗股权竞购，分别以2.76亿元和12.48亿元成为鄂武商、百大（600865.SH）这两家上市公司的名义第一大股东。沈国军也因此被媒体评为“2006年度十大并购人物之一”。可以看出，银泰集团在百货业的战略思路是在未来的几年里，银泰百货公司“积极参与和重组国营百货店，有条件开设新的百货店”，通过自营式发展和投资式发展，打造商业旗舰，发挥规模经济，加强与供应商的战略合作，使银泰百货公司成为中国一流时尚连锁百货集团，并在亚太地区有一定影响力的地区零售龙头企业。

　　按照沈国军的话来说，百货业是一锅需要慢慢煎熬的汤，净利润不大，但是现金流大，可以滋润其他行业；能源是马上可以吃的肉，利润丰厚；商业地产是会增值的银锅具，能成为传家宝。而且，三大行业在不同的经济周期表现不同，可以起到很好的平衡互补作用。

　　此外，与国内其他同类企业集团相比，中国银泰投资公司的国际化意识较强．表现在房地产项目资本国际化，引入国际资本巨头美林集团。美林集团成立于1885年，是一家综合性的金融服务公司，其资本额高达235亿美元，在《财福》杂志评选的“全球500家强公司”排名中，位列证券业第一。

　　除了房地产外，“银泰系”百货主业的合作“大款”是美国华平基金。在美国华平基金向浙江银泰百货公司注资9000万美元后，后者还到海外再行融资1亿美元，并以“迅速走出中国，并成为亚洲一流的百货公司”作为集团远景目标。

　　四、银泰集团面临的发展挑战

　　（一）完善集团的管控体系

　　目前，银泰集团公司下属控股公司有浙江银泰百货有限公司、沈阳银泰百货有限公司、北京银泰置业有限公司、北京银泰雍和房地产开发有限公司等数十家企业和上市公司，形成了在国内都有相当知名度的“银泰系”。那么，如何建立起集团内部完善的管控体系则是摆在银泰集团面前的第一道难关，也是决定集团下一步事业发展的关键和重中之重。

　　我们认为，企业集团有三种核心功能使得企业的竞争优势明显：

　　1、资本放大功能——多层次控股及资本运作；

　　2、协同，共享及内部交易——整体战，超限战；

　　3、通过投资及产业组合抵御风险——组合及均衡。

　　但是国内企业集团一般都存在以下几个突出的软肋：

　　1、风险越来越大（速度慢下来更危险）；

　　2、信息黑洞越来越多；

　　3、管理越来越复杂。

　　集团公司管控的常见问题一般有如下一些表征：集团无战略，沦为出资人；总部空心化，总部文职化；用单体公司的管理手法管理集团型企业；无法用跨层次管控代替直线管理或干预；母公司中央服务差，业务不增值；无横向战略；容易出现财务漏洞；子公司内部人控制，法律架构妨碍管控；企业文化分散；业绩管理较弱等等。

　　银泰集团要克服以上困难就需要建立好“六个机制”的管控体系。

　　谨慎科学的决策机制。集团有一个投资审查委员会，我们有项目真正要投的话，要通过这个审查委员会的投票，不是说我一句话，当然我这一句话有一定的作用，但是有些项目我想干的也有被投资委员会否定的时候。

　　全面的预算管理机制。每个企业都要做明年的预算，我们预算要求是很严的，要做到所有财务指标包括每一个部门的费用，而且有的用我们还做到人头上，比如说集团的领导，一年给你的费用是哪些，超过的费用要从你奖金和工资里面倒挂，节约的也给你奖励。

　　规范的招投标机制。所有的采购都要招投标，并且设定多少万以上的采购和工程必须公开招标，不管是哪一个企业，这是集团一个明确的管理的规定。

　　完善的内部控制体系。比如，所有公司的签字是总经理和财务总监，缺一不可。所有我们全资控股企业的财务总监、财务经理是由集团单独发放工资的。

　　公正的绩效考核机制。集团对每一个子企业年初都会按照平衡计分卡的要求，来制定考核的指标，这个指标我们有两次要进行考核，就是半年和年底。我们这个考核已经坚持十几年了，是非常严格的，他们考核的机制，不管是年初怎么制定的，该奖励的坚决奖，该罚的坚决罚，我们管理团队都已经知道集团在这方面是毫不犹豫的。要奖的的哪怕是金牛也要给你，要罚的，你效益工资也拿不到。

　　严格的审计监督机制。集团要设有两个审计部，一个是财务审计，一个是工程审计，审计部的人不宜多，但是必须独立且素质较高。

　　（二）整合集团的三大产业

　　从产业关联系数来看，百货、商业地产、能源属于非相关多元化。在上世纪五六十年代,西方曾出现过多元化热潮,许多世界著名企业纷纷推行多元化经营,一些企业成功了,一些企业失败了。研究发现,凡成功者推行的基本上是相关多元化,而失败者走的基本上都是非相关多元化。在世界100强中,仅仅只有GE一家成功地实现了非相关多元化,其他的企业不是彻底失败,就是步履维艰。银泰集团如何有效整合公司三大产业，完成子公司之间的战略协同，合理安排各产业之间的关系，从集团全局的高度来充分配置各种资源是摆在公司面前的第二道难关。

　　GE前总裁杰克•韦尔奇曾有一个形象的比喻：“企业的组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和门拆除。”在这方面也许华润的做法值得银泰集团借鉴和学习。从专业背景来看，沈国军与华润总裁宁高宁有着相似之初。面对产业整合的难题，财务出身的宁高宁于1999年为华润导入了一套被称为母子公司运行大平台的6S管理体系，具体包括利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系、经理人考核体系六个部分，形成了“集团多元化、利润中心专业化”的投资控股型母子公司管控体系。2003年，华润进一步引入BSC，增强集团的战略协同性。通过两年多时间的努力，2005年华润集团的业绩有了大幅度提升。

　　此外，在产业选择和发展上，银泰集团也应谨慎。以百货业为例。在北京长安街东延长线上，由银泰集团打造的银泰中心正超越北京所有建筑物的标高，成为首都新地标。远在千里之外的香港，同样是银泰系打造的银泰百货正在做着上市前的最后冲刺。根据银泰百货集团副总裁王岗的介绍，中国现代百货业每年保持12％的增长速度，到2010年将达到6850亿元的销售额，市场前景可观。2005年，我国现代百货业销售总额约为3900亿元，其中百联百货业务约为90亿元，百盛约为60亿元，王府井约为40亿元，银泰30亿元左右，排行前十位的百货公司占据市场份额不到10％。放眼全国，占有绝对优势的百货企业几乎没有。因此，沈国军判断，若干年后，百货业的整合将是必然，而目前不过是好戏刚刚开场。银泰百货将市场战略定位于全国，其中包括已经和乐天有合资动作的北京市场和武汉市场。但是现代百货业真的就如此“迷人”吗？也许危机已经隐伏。

　　2006年7月，百联集团有限公司、上海物资（集团）总公司与大连大商集团签署协议，退出大连大商国际有限公司（以下简称“大商”），宣告国内商业零售领域新一轮强强联合诞生一年就以失败告终。百联集团已是国内最大的“商业航母”，但它80%的网点都集中在长三角，仍然是一个地区商业集团。百联2005年之所以向大商投入近10亿元巨资，就是希望通过资本输入的方式，跨出上海，逐渐完成向全国性“商业航母”的真正转型。跨地区的商业并购的难度很大。两种不同的经营理念、消费文化、管理方式、利益集团很难拧成一股绳，极易产生各种矛盾，从而不利于最终整合成功。银泰百货也何尝不是要应对这样的挑战呢？

　　（三）提升集团的人才战略

　　市场竞争说到底就是人才的竞争，尤其在目前经济全球化和竞争日益激烈的情况下，企业越来越感觉到人才的重要性，可以说谁拥有了人才谁就拥有了市场、拥有了顾客、拥有了未来、拥有了财富。随着银泰系在和百大集团、G武商的股权之争中的频频大手笔，人们似乎更愿意把沈国军描绘成一个资本大鳄、擅长资本运作的金融家，而不是一位有着卓越管理才能的企业家。在2006年浙商大会上，沈国军就表示要在三年内打造一个销售规模达一百亿元、利润总额超五亿元的现代百货企业集团。但如果不是银泰百货在香港的上市，几乎没有人会相信，沈国军是真的要把银泰百货作为自己的主业去做。

　　实施多元化需要一个坚强的领导人和领导班子。最大的挑战和考验是企业的领导人，领导人每做一个产业所面对的问题复杂，要去学习，要去沟通，要跟行业里顶尖的人去交流，慢慢地进入角色，不能说外行话，做的那些决策必须要符合实际，这是非常难的，挑也战是非常严峻的。

　　沈国军目前对集团人才战略可能面临三个比较关键的问题。

　　第一，你能不能放权？我这个板块组成一个团队以后，我就交给他们。

　　第二，你能不能用能力强的人，甚至能力比你还强的人？这是非常关键的。

　　第三，你能不能组建一个团队，既要找到一个专业的班子，又要找到好的领头羊？

　　如何提升公司的人才战略是摆在银泰集团面前的第三道难关。

　　多元化投资成功的关键是要实施专业化的管理，企业家只有真正考虑到用专业的团队去管理，这个板块才有可能成功。而这其中涉及到如何建设强势的企业文化和加快集团品牌建设的诸多问题。

　　一个企业在发展壮大的过程中总是会遇到各种问题和挑战的，银泰集团也不例外。集团惟有不断学习，不断改善，在发展中解决好这些挑战，方能立于不败之地。
　　（作者：白万纲）