联商网消息：北京华联商厦股份有限公司今日发布2008年度报告，摘要如下：

　　2008年实现营业收入3.715亿元，同比下降72.24％；利润总额5658万元，同比增长14.5％；净利润5021万元，同比增长96.26％。

　　1、报告期内公司总体经营情况

　　报告期内，根据公司2007 年第四次临时股东大会特别决议通过的《关于北京华联商厦股份有限公司重大资产出售和购买暨关联交易的议案》，公司实施了重大资产重组工作，公司向华联集团出售了北京安贞、石家庄、兰州、成都四家分公司的全部资产和负债以及呼市和河南2 家子公司的100%股权。与此同时，公司北京华联商厦股份有限公司收购了关联方华联综超拥有的青海、大连两处商业物业。通过此次重组，公司主营业务由百货零售业转型为商业地产的投资、开发、租售及购物中心的运营和管理。由于上述重组，导致公司报告期内的资产结构、营业收入和利润构成发生了重大变化，公司百货业务收入大幅减少，新增了商业物业出租收入，加上公司本报告期内非经常性损益大幅增加，导致公司净利润出现大幅增长。

　　公司根据转型后的主营业务制订了新的发展战略，公司将致力于社区购物中心的开发与经营管理，通过自建、租赁、受托管理三种途径获得店铺资源，力争经过5 年的时间成为社区购物中心的领导者。公司以北京地区为主要发展区域，大力发展社区购物中心。对于国内经济较发达的大中型城市，公司在资金、管理有保障的前提下将逐步进行拓展。

　　变动分析：
　　报告期内，公司实施了重大资产重组，公司向华联集团出售了北京安贞、石家庄、兰州、成都四家分公司的全部资产和负债以及呼市和河南2 家子公司的100%股权。与此同时，公司收购了关联方华联综超拥有的青海、大连两处商业物业。通过此次重组，公司主营业务由百货零售业转型为商业地产的投资、开发、租售及购物中心的运营和管理。

　　鉴于此，报告期内，公司的资产结构、营业收入和利润构成发生了重大变化，除成都店因尚未办理完成资产交接手续外，北京安贞、石家庄、兰州、呼市和河南5 家百货店已于报告期初完成资产交接，其销售收入不再计入本公司，导致公司营业收入及相应的销售费用大幅减少；同时，随着5 家百货店资产置出，公司资产规模也相应减少。此外，由于已出售的百货店总体盈利较低，而新引入的商业物业出租业态的毛利较高，加上公司本报告期内非经常性损益大幅增加，导致公司净利润出现大幅增长。

　　2、对公司未来发展的展望

　　（1）公司所处行业的发展趋势及公司面临的市场竞争格局

　　公司重大资产重组实施后，公司主业已从百货零售业转变为与商业零售相关的商业地产的投资、开发、租售及购物中心的运营和管理。

　　购物中心是集购物、餐饮、娱乐休闲为一体的综合性商业建筑体，是零售管理与商业地产相结合的运营模式。其收入来源为出租的租金收入及向租户收取的管理费。随着生活节奏的加快、汽车的普及、节约土地资源的要求，使得购物中心已成为各种零售店铺、休闲娱乐、餐饮等品牌商的首选经营场所。

　　购物中心具备观念和技术的先进性、开发过程的整体性、地点的便利性、景观的一致性、商品组合和功能的多样性、营销策略的灵活性等特点，具有更大的体量、更强的集客能力和更新更科学的运营方式，这决定了未来购物中心将占据零售业态的主导地位。

　　购物中心分为社区购物中心（Community Shopping Center）、市区购物中心（Regional Shopping Center）和城郊购物中心（Super-regional Shopping Center）。其中社区型购物中心逐步占据中国购物中心主导地位，也是公司的发展重点。随着现代商业的发展进入一个专业化分工的阶段，商业设施的建设和经营越来越倾向于分别由地产商和零售商来专业化发展。购物中心运营商能提供多种商业业态和服务业态商业经营的组织模式，使在购物中心里的商业服务业能够在功能和形式上同业差异、异业互补，这就使得传统的你死我活的商业竞争在购物中心里演变成相对而言的理性的与差异化的竞争。随着我国购物中心的不断发展壮大，目前已形成如下竞争格局：

　　①购物中心作为零售新兴业态在我国发展潜力巨大

　　随着我国居民消费能力及消费升级需求快速增长，作为新兴零售业态购物中心具备了广阔的发展空间。中国目前集中了零售业和服务业所有功能的购物中心（ShoppingMall）开始普及，中国消费者的购物方式会进一步向休闲娱乐性购物方向发展，ShoppingMall 会是满足这种购物方式的理想的商业模式，它是最能体现现代城市商业繁华功能的标志性项目。

　　②金融危机提升了购物中心进入门槛

　　运营商进入购物中心这种商业地产行业除需具备较强的经济实力外，还应当具备下列能力：

　　A. 选址和拿地能力。大型商业物业的建设需要符合城市发展规划、需要获得当地政府的批准。
　　B. 购物中心规划设计、市场定位和主题特色策划适合目标消费群体。
　　C. 不同业态零售商、品牌店、餐饮店的组合能力、招商能力和调整能力。
　　D. 租金结构配比能力。依据不同的租户类别给予区别性的租金，一般而言：旗舰店租户（如超市、百货主力店）可以获得相对低廉和平稳的租金，购物中心以此来激励旗舰店为其吸引更多的客流；而小面积的租户的租金水平会较高并且每年均有调整。
　　E. 营销宣传和统一服务能力，发展会员、巩固忠实顾客。

　　③金融危机加速了购物中心行业整合
　　此次全球性金融危机给国内的购物中心行业造成了一定影响，在开发环节上，购物中心建设总体趋势表现为增长趋缓，2003 年购物中心建筑面积同比增幅为64%，而2007 年仅为29.65%；在运营角度上，消费信心和销售额增幅的下降，导致租户观望情绪增加，合同履约能力下降，购物中心经营压力增大。在这种大环境下，商圈较差和经营管理能力不强的购物中心运营商将承受销售额下降、租户流失的巨大的压力，扩张计划也将严重受阻。而资金和管理能力较强的运营商将利用这次机会，抢占优质商圈，迅速扩大规模，提高自身竞争力。

　　④社区型购物中心受金融危机冲击较小
　　国内购物中心行业中，受此次金融危机影响最大的无疑是市区型购物中心，由于市区型购物中心租金和运营成本高，商品和租户定位更为高端，这造成了市区购物中心对消费者的购买力的依赖更大。而社区购物中心具备了持续性消费等先天优势，满足居民便利性需求，物业成本和运营成本也较低，从购物中心开发的角度看，社区型购物中心投资额相对较小，收益稳定而且投资回报周期短，这也使得社区型购物中心成为开发商的首选。市区购物中心因运营成本高、优质商圈稀缺等因素将逐步趋于饱和，而社区型购物中心将成为未来中国购物中心发展重点。

　　⑤金融危机给本土购物中心运营商带来机遇
　　此次金融危机，美国和欧洲等发达国家的经济遭受严重冲击，这些经济发达国家的购物中心运营商，如西蒙地产（Simon）、凯德置地（Capialand）等将不得不被迫减缓或停止在中国的扩张计划，而由于中国宏观经济受金融危机冲击相对较小，国内资金实力和管理能力相对较强的本土购物中心运营商商反而有机会意外获得较好发展时机。
　　整体上看，中国购物中心业态尚处在发展期，即使是在经济发达的城市也远未达到饱和状态，而随着二三线城市的城市化进程加快和消费升级，给中国购物中心发展带来广阔的前景。目前国外大型购物中心运营商因受困金融危机而暂缓进入中国，这相当于给了国内购物中心运营商一段保护期，本土购物中心运营商如果充分利用这段宝贵时期，迅速抢占优秀店铺资源，不断加强运营管理水平，努力提升规模和盈利能力，将会获得迅速发展壮大的时机，从而成为此次金融危
机的受益者。

　　（2）公司发展战略、竞争优势及2009年度经营计划
　　
　　①公司发展战略
　　公司将致力于社区购物中心的开发与经营管理，通过自建、租赁、受托管理三种途径获得店铺资源，力争经过5年的时间成为社区购物中心的领导者。公司以北京地区为主要发展区域，大力发展社区购物中心。对合肥、南京等零售业务较发达的地区，公司在资金、管理有保障的前提下将进一步拓展。

　　②公司发展购物中心的竞争优势
　　公司目前主营业务已从经营百货店转型为购物中心的建设和经营管理，公司选择了最具竞争力的社区型购物中心为主要发展方向，并已具备较为明显的竞争优势。

　　A. 零售行业背景
　　国内从事商业地产行业的大多为地产商，购物中心经营并非主业，其对零售行业的认知程度和客户资源都有欠缺。而公司长期从事百货店的经营与管理，有着丰富的零售行业的经营经验和客户资源。

　　B. 店铺资源
　　公司以自建、租赁和受托管理三种方式获得购物中心经营场所，并按公司设计规划组织施工和运营。受托管理是公司快速扩张店铺，提高盈利能力的一个重要合作形式。而目前国内购物中心运营商的店铺来源大都是采取自建或购买取得。
　　公司目前已与中国远洋集团达成购物中心管理意向，并已签定了北京北四环购物中心的管理协议。

　　C. 多样化的租户资源及战略管理资源
　　此前公司长期从事零售业经营，与肯德基、必胜客、麦当劳、屈臣氏、COSTA咖啡等优质租户建立了长期合作关系，这为公司经营购物中心提供了较为稳定的租户资源；同时，这些租户较强的集客能力也对带动公司所经营的购物中心客流产生积极影响。
　　华联集团与亚洲最大的购物中心运营商—新加坡凯德置地建立了战略合作关系，通过合作，公司在购物中心的建设、运营和管理方面积累了丰富的经验。

　　D. 经营定位为社区型购物中心
　　社区购物中心具备持续性消费的先天优势，适应了居民享受型消费的客观需求，在便利性、商品定位和消费者服务上具备明显优势，随着中心区商业逐渐饱和，社区型购物中心将占据主导地位并成为未来中国未来购物中心发展重点。同时，社区型购物中心因自身特点，受金融危机冲击较小，抗风险能力也较强。公司经营定位为社区型购物中心，努力寻找优质商圈，开发项目定位为面积在5 万平米左右、辐射商圈5 公里范围、周边居住区较为密集的商业地产项目。

　　E. 管理资源
　　a、制度建设
　　随着公司经验积累，目前已形成较为完备的购物中心开发的流程，从选址、规划、设计、招租到运营等工作程序均有严格的规章制度做保证。公司目前已建立《企划手册》、《招租手册》、《管理手册》和《门店运营手册》等一系列制度。

　　b、质量控制体系
　　公司在工程项目开发管理、租户质量动态跟踪评价以及物业增值服务与经营管理上都有明确的质量控制体系，确保工程质量、租户服务及各项增值服务得以顺畅实施。

　　③2009 年度经营计划

　　第一、 完成公司2008 年重大资产重组事项，尽快提高公司规模和盈利水平；
　　第二、 做好新开门店的工程及招商工作，确保新门店按时开业；
　　第三、 加强现有物业的租赁管理，通过优化租户结构，提高租户质量和集客能力；
　　第四、 努力控制各项费用和成本；
　　第五、 建设和完善公司信息系统；
　　第六、 加强制度完善和业务培训工作，确保开店和运营的规范性。

　　（3）资金需求、使用计划及资金来源情况
　　公司转型后，处于快速扩张期，公司将根据储备项目和开业进度确定资金需求，拟订资金使用计划。公司利用自有资金、银行借款、资本市场融资等方式保障公司扩张所需资金。

　　（4）风险因素分析
　　第一，宏观政策风险。
　　国家对宏观经济的调控可能给商业地产业的发展带来风险。公司将及时跟踪国家宏观政策的变化，及时制定新的发展计划，并通过自身多年积累的零售业经验，规避政策变化给公司带来的负面影响。
　　
　　第二、金融危机导致购买力下降的风险
　　全球金融危机导致经济衰退，企业裁员增加，顾客消费能力可能下降。购物中心未来可能面临招租困难、租金收入下降和资产贬值的风险。公司选择受金融危机冲击较小的社区型购物中心为发展重点，不断提高规模和管理能力，抢占优质商圈，快速展店，提高自身竞争力。
　　
　　第三、行业竞争风险
　　随着各地市场上新建购物中心的不断开业，各购物中心之间的竞争可能加剧，从而有可能引起五家公司购物中心出租率下降而导致租金收入降低的风险。公司将利用自身多年积累的零售业经验，通过业种的优化配置，提高所持物业的聚客能力，吸引客流，提高经营者的收入，从而保证公司租金水平。

　　第四、财务风险。
　　发展商业地产业务需要大量的资金，公司未来建设新项目时，将面临融资需求问题，这给公司带来一定的财务风险。
　　公司将根据实际需要，谨慎制定扩张计划和资金安排，通过银行借款、股权融资等多种手段融资；同时，公司不断加强购物中心租户管理、物业管理和营销管理，促进现有物业增值，以提高租金收入和盈利能力，为公司未来发展提供资金保障。

　　第五、技术风险。
　　公司刚刚转型为商业地产业务，将面临缺乏人才和经营技术的风险。公司将加大制度建设培训力度，并根据需要引入专门技术人才，保障门店建设和运营的规范化运作。

　　年度报告全文详见：附件：51903985.pdf