近年来由于本土零售连锁企业在新店的拓展与选址愈来愈困难，主要源于优良的店铺资源日渐稀缺，而开新店的投资成本及拓展风险日渐增大，面对高速发展的经济环境、激烈的市场竞争和越来越挑剔的顾客，本土零售企业的旧店该怎么办？答案只有一个，即对旧店进行升级改造。由于老店当初的经营定位与现在的市埸已渐行渐远，经营绩效下滑与市埸份额流失在所难免，如何提升与挖崛现有“旧店”的经营潜力，已成为国内众多超市企业无法逃避的现实问题。很多本土零售企业都是有着多年经营历史的老店，那么如何研判哪些老店要改造？我们改造的目的是什么？是因为落伍而改造？还是因为店堂环境不够豪华或赏心悦目而改造？如何在改造中减低对门店销售的影响？如何定位要改造的门店？笔者认为我们改造旧店的目的应是为了能更好地满足消费者的需求，严格地说是由消费者需求决定的！门店的生命周期完全是取决于市场的变化。或基于从企业战略长远发展有利，而不是单纯为了改造而改造。

　　由于旧店改造是一个庞大的系统的工程牵涉面甚广，如决策性失误造成门店的影响有时致命的！可谓牵一发动全身，正如前面所说门店是否需改造不是由最高导领导者决定的，而是由市埸决定的。因此，我们必须先收集与该店市埸因素有关的主要数据进行分析：如商圈市埸占有率的增减变量指标、门店客流量与客单价的相关指标，因为这三个指标同时反映分店对市埸商圈辐射的强弱、现实光顾门店的顾客数量及购买力水平。通过对上述指标的相关历史数据的增减幅度进行对比分析，再结合商圈人口增长潜力、竟争程度、目标群体人均收入与消费支出等进行综合评估，便可研判是否需对旧店立即改造。

　　【案例】广东某民营超市（多业态经营）旗下分店经营面积3000-15000平方米不等，大多数分店均位于镇级商业繁华路段，经营历史已逾10年，近年来随着内资与外资纷纷进驻后，部分主力店由于竟争加剧，经营效益较以往大幅下滑，由于竟争商家或外资大卖埸硬件、环境等均保持较大优势，顾客迅速分流，旗下分店的坪效下降较大，而店租、人工等经营成本却逐年上升，以及随着08年金融海嘯爆发更是雪上加霜！2009年该公司决定集中优势资源对部分主力门店进行改造。问题是按什么标准去评判对哪些旧店实施改造、因为企业在旧店改造方面没有一套标准的作业流程，如果仅凭个人经验、感觉去实施改造，除增大企业资金投入进而影响企业资金链的健康，无疑将会使企业面临的风险加大！

　　店各内外因素综合评估，如商圈占有率原来较高，后竟争加剧下滑约30%左右，月均客流量与上年同期下降约5万人次，按现月均客单价39.2元计则月销售额减少近200万元！再结合商圈人口分析发现人口现处于急剧增长时期，市埸潜力较大，同样由于门店老化，竟争激烈程度较高，该店当初的市埸定位已无法满足顾客需要…等，于是，经综合评估该公司高层决策者决定对公司旗下同类分店实施改造。

　　由于门店改造将无可避免对顾客流失及营业额产生影响，且很容易被竞争对手借机抢走客源，因此，该企业在改造时机上选择阶段性或避开大的节假日进行改造。在改造施工阶段提前计划好，尤其是门店主力（大卖埸）改造时，先将门店楼层或不同属性分成数块施工区域，施工时一块一块推进然后逐步装修到位。少数大型超市因整体已较为“落伍”，选择闭门装修，例如中百仓储珞狮路店、武商量贩百圣店等。为缩短旧店改造的时间，争取较快完工，旧店改造必须要按部就班地将各对口部门职责明确划分。

　　如上述案例中，该公司确定要改造的门店数量后，由相关部门拓展部、营运部、企划部、采购部、工程部等负责人成立门店改造工作小组，由公司执行副总为小组统筹负责人。并制订了对旧店的标准作业流程：改造前市场调查与数据分析à旧店改造的目标设定à立项并出具可行性报告（含盈亏分析）à新店业态功能与市场重新定位à旧店设备的利用与改造à改造后商品结构重新定位à改造投资预算与营业预估à改造后卖场重新设计à改造计划日程制订与实施细则。

　　由专项工作小组拟订各店改造时间进度计划表，并由各对口部门根椐改造计划完成时间，拟订本部门的具体的执行细则或倒计时进度表，改造项目中一些重大的规划、设计、定位、顾客动线等须经小组充分讨论后实施。如业态功能、市埸重新定位如考虑针对社区型门店强化与扩大生鲜目标性品类、经营面积，从而压缩百货类的经营面积等。尤其值得一提的是商品结构的重新定位，应以新的市埸定位为原则，重新优化和组织商品，并对原有的偏离市埸定位的商品进行淘汰。对位于商业中心的门店为增加业态功能，将一楼自营面积适当压缩后重新规划并引入麦当劳或肯德基、银行或著名服饰店或一线名品专营店，在做市埸定位时必须将要实施改造的门店现各主要的竟争对手的优、劣势（即SWOT）充分考虑进去；另在经营成本方面需考虑使用节能灯具，改造后电费可节约10%至20%；如新店选择用新型货架陈列商品，数量可增加约20%。“改造一家大店，增加的效益等于又新开了一家小店”。只有综合各相关部门把所有的因素都考虑进去，旧店的改造和升级才能顺利进行，最终才真正会获得成功。

　　【案例】深圳某大型超市于2008年进行了全面整体升级改造，从外部装修到内部装潢，包括店员着装，都进行了“升级换代”，预估销售额将增加三成。这“涂脂抹粉”的“新媳妇”，虽然，开业初期的确吸引了不少新老顾客前来光顾，一个月后回归平静这‘新媳妇’却不好当了，原来，分店没有升级改造前销售额月均销售额780万元，企业保本没有问题还略有盈利，而现在升级改造之后，月销售额仅增加80万即销售增长10%，仅增长一成销售业绩远低于预期，前期投入的数百万资金，包括硬件、装修与后期中央空调、灯光、保洁等日常维护等陡然猛增，财务报表反映的数据由改造前略有盈利现变成了亏损。

　　上述案例由于没有一套标准的作业流程，钱没花在“刀刃”上，盲目改造所造成的恶果！没有计算自己对门店的投入与产出，可谓“赔了夫人又折兵” 。有人说旧店三年一小改，五年一大改！那么，究竟经营多少年的旧店方实施改造？笔者认为，正如《孙子兵法·虚实篇》所说：“水因地而制流,兵因敌而制胜。故兵无常势,水无常形”。我们旧店改造同样也是没“常势”与“常形”的，没有时间上的期限，没有改造方面一定要如何改造，零售店效益的提升不一定非要投入一大笔钱，打造所谓的“形象店”、“样板店”！笔者认为大可不必！其实，我们也可以通过调整店内布局、商品组合与商品陈列或顾客动线等达到吸引客流提升效益的目的，毕竟企业的经营成本压力增加，尤其现正值金融海啸爆发时期，我们更应理性的投入与改造，只要保持老店“更明亮、更宽敞、商品更丰富”，更重要的是要在顾客心目中建立“价格形象更便宜”！如此才能使企业在埸经济寒冬中安然“过冬”立于不败之地。
　　（来源：联商网熊杰的博客）