我见到41岁的史蒂夫·伊斯特布鲁克(Steve Easterbrook)时，他坐在维多利亚车站麦当劳门店相对安静的角落里。过去三年，伊斯特布鲁克担任麦当劳英国(McDonald's UK)的首席执行官，英国分部拥有7.1万名雇员，年销售额19亿英镑。他见到我似乎真的很高兴。“我接受过几次商务版的采访，不过从来没有美食作家采访过我。感谢你对我感兴趣。”

　　我解释说，我迫切地想了解这家英国80%的家庭每年至少光顾一次的餐饮集团。而目前，麦当劳刚刚报告了在英国有史以来最成功的一个交易年份，在没有新增餐厅的情况下，2008年的销售额增长了10%，我很好奇，这其中是否有值得英国其它饭店借鉴的经验呢？

　　我在别人的陪同下参观了厨房，会见了普鲁·纳克(Pru Nak)，得到的感受不仅使我对伊斯特布鲁克刮目相看，同时也见识了这个一度受到诟病的公司会如何帮助英国的饭店经营者找到出路，解决他们面临的最大挑战。普鲁·纳克是一位特许授权经营人，他还打理从伦敦到雷丁的另外23家分店。

　　伊斯特布鲁克会计师出身，说话低声细语，他是离开普华永道(PWC)加入麦当劳的财务部门的。他对特许经营人的热情着了迷，并做出了公司中毫无先例的决定：从经理人转行做运营人，从底层做起。在莱斯特广场店，他从雇员成为经理助理，并在最终达到顶层之前，沿着公司的晋升阶梯快速蹿升，其中包括在美国连续待了一年半。他用“相当兴奋”来描述整个经历，强调他是多么享受成为团队中的一员，在这个团队中，相当单调地烹调着数量极其有限的几种菜式竟能产生如此多的乐趣。

　　他坐上首席执行官宝座时认为：麦当劳的市场份额受到Pret a Manger和EAT等新食品公司的蚕食；公司已在“咖啡革命”中落伍；顾客们想要的选择范围大得多；公司没有与媒体和顾客进行清晰的沟通。麦当劳必须成为怎样的公司——如他在公司使命中所陈述的“现代、不断进步的汉堡公司”，以及如何“紧跟时尚，而非引领时尚”，以确保企业在市场上的地位，对此他有着清晰的愿景。

　　一开始，伊斯特布鲁克着手与农民建立更紧密的联系，麦当劳从他们那里购买大部分牛肉、鸡肉和猪肉，并对文化敏感性做出响应。“在英国，我们早餐供应粥，其年营业额目前已达到2亿英镑，我们正努力在挪威推出更多三文鱼菜谱，在丹麦提供更多馅饼类菜单。”我们花费100万英镑，在所有餐厅引进无线上网(Wi-Fi)技术，同时重新设计店面，让它们变得更明亮，更干净，让年轻顾客感到更时尚更安全。我们还引进了一系列新菜谱，其中包括色拉和价格稍贵的汉堡，它们在销售组合中的表现并不抢眼，但为确保素食者打消不进麦当劳的理由却很重要。他补充说，麦当劳在鸡肉类菜谱中只使用鸡胸肉，而在整个英国的销售额中，鸡肉和其它肉类的销量正好对半开。

　　麦当劳使用的是雨林联盟(Rainforest Alliance)认证咖啡和英国的有机牛奶。每个托盘纸垫的背面则印着每道菜的营养成分细分表——尽管字体印刷得很小。虽然盐分含量看上去仍然偏高，但伊斯特布鲁克向我保证，现在比他接手时降低了21%。

　　伊斯特布鲁克为餐饮业开了两条重要的先例。第一个例子是通过他设立的网站实现公开化，这个网站展示了公司的理念，接受提问，提供即时回答，并允许被称为“质量巡查员”的普通公众在幕后检查。

　　第二点是充分认识到餐厅产生的垃圾，还有，人们对寻找问题解决方案的集体反应是多么的无动于衷（少数极力拥戴者除外）。

　　“我们在多赛特有一个堆置肥料计划在运行，在谢菲尔德的大约13家餐厅有可再生能源计划，而我们用过的烹饪油通过净化转化为生物柴油，供我们的运输队使用，”他说。“但英国存在一个基础设施问题，因为没人愿意接触任何被归为‘食物污染垃圾'的品种，因此所有这些必须进垃圾筒。”

　　如果在伊斯特布鲁克的领导下，麦当劳能克服困难与英国餐饮业联盟，并帮助解决环境问题的挑战，它将产生甚至比1974年在伦敦东区的伍尔维奇开设第一家分店更大的社会影响。
　　（作者：英国《金融时报》尼古拉斯•兰德 译者/红岭）