经济萧条中Walgreens的振兴方案
来源：
2009-06-10 08:51
战略扩张：全力推进之中重重压力悄然降临
2008年1月，Walgreens公司年度股东大会透露出的信息是：公司将继续在全国各个主要区域药品零售市场实施大规模渗透战略，以每隔16小时开一家新店的速度进行扩张，大量收购区域市场竞争对手和小型药品零售连锁企业的处方药业务，在适当的情况下实施整体门店收购。与此同时，公司将专业药店和非药品类商品序列的开发列为重点发展方向，实施全力推进战略。
按照Walgreens公司2008年门店建设的整体方案，当年将新添和迁址550家门店。而在2009年，这一数字将超过600家。虽然公司已经感受到内外环境的压力——外部，美国经济萧条的阴影日益浓重，并朝着广度和深度不断蔓延；内部，公司运营成本结构与销售、利润增长趋势已经显现严重矛盾。但是，该公司高管们依然向外界传递着十足的信心：公司面临的问题是暂时的，都将在短期内得到解决。
然而，形势的发展似乎并不如Walgreens公司的高管们估计的那样乐观。渐渐地，他们发现，今天公司面对的局面是：一个萧瑟的经济时代，整个美国经济体系在崩溃的边缘挣扎；一个心理阴影浓重的消费群体，他们最不愿意做的事情就是开启自己的钱夹；还有就是一个全新的由药品、健康、保健一体化概念武装起来的竞争群体——以CVS Caremark公司为代表的竞争对手。CVS 拥有强大的品牌号召力和数以百万计的会员消费者群体。在并购Caremark公司后，CVS将自己数以千计的门店资源以及由此产生的庞大基础数据网络，与Caremark的处方药采集业务相结合，形成了兼具价格优势和增值服务的独特发展业态，特别针对大型企业提供量身定制的员工处方药及健康保健服务方案，率先找到了一条在经济萧条时代的连锁药店突围之路。
估计不足：促销无法刺激门店销售业绩的增长
在2008年初， Walgreens的管理团队其实已经意识到内部存在的种种问题，他们开始想办法削减运营成本。随着2008年经济形势的不断恶化，Walgreens面临的种种问题不仅没有缓解的征兆，反而恶化到几乎难以收拾的地步。进入2009财年，公司的业绩一泻千里。公司高管公开承认，公司在金融危机前的反应过于迟缓，没有能够及时抑制住成本增长，也没能及时改变冒进的快速扩张战略。公司在广告宣传和店头商品促销方面的巨大投入并没有达到刺激门店销售增长的预期效果。
进入10月，公司不得不彻底抛弃快速开店的市场扩张战略，全面修正整体运营方案，同时公布了大规模的运营成本削减计划。10月30日，公司临时董事长兼首席执行官Alan McNally和公司总裁Greg Wasson（很快被公司董事会任命为新任首席执行官）召开了有华尔街经济专家参加的公司发展战略研讨会议。对Walgreens公司而言，这种与华尔街专家直接对话的公司发展战略研讨会已经阔别多年了。
振兴方案：一体化整合服务功能和营销策略
此次研讨会的目的是确立Walgreens公司全面振兴方案。在运营成本方面，制定10亿美元的成本削减方案；在经营战略方面，制定非药品类销售振兴方案；重点发展公司庞大终端网络的核心业务，包括6600家零售药店、专业药店以及近700家场区诊所和驻店诊所。
整合上述终端网络，将社区药店、专业药店、场区药店和诊所的分散服务功能进行集中整合，再根据顾客需求打包销售，这是Walgreens公司振兴方案中另一个重要部分。为实现整合目的，公司在1月14日召开的股东年度大会上推出了具体实施方案。实施方案计划将公司的药店和诊所两大体系中的健康服务和市场营销部门置于总部统一的管控之下，以实现服务功能和营销策略的一体化整合。
这一实施方案被Walgreens公司称为“全方位呵护健康”方案。按照该方案，整合之后的药店（诊所）业务将主要针对全美各大企业提供一体化的健康服务，降低企业在员工医药保健方面的成本开支。
在运营成本管控方面，Walgreens公司在裁员的同时，把技术革新放在重要位置。公司新建了处方药信息处理中心，其主要功能是替代门店药师进行患者处方药信息登记和整理。处方药信息处理中心的建立，将门店药师从繁重的数据录入工作中解放出来，使得他们有更多的时间用于为患者提供专业的药学服务，在提高工作效率的同时，也为公司赢得了更多的患者。在非药品类方面，公司的商品品类专家采取了大量措施，削减销售缓慢的冗余品类，增加洗衣粉、牙膏、洗发液和电池等日用消费品，消费者很快将看到其店内陈设和商品陈列方面的明显变化。
经济危机和消费者购买力不足已经给108年历史的Walgreens公司造成了严重影响，公司在金融危机前的反应过于迟缓，没能够及时抑制住成本增长，也没能及时改变冒进的快速扩张战略。
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