作为一个见证中贸联万客隆全部发展的切身经历者，原万客隆中方代表、副总经理现乐天玛特超市副总经理杨晓红日前接受了中国商报记者的独家专访，首度开口提供一个外资超市兴衰的始末解读。

　　曾经的辉煌：“瞧不上”家乐福

　　12年前，万客隆以国务院颁发的第一批中外合资商业连锁试点企业的身份带着仓储式会员超市的领先业态横空出世，当其时，家乐福还没有进入中国市场，沃尔玛还继续局限在美国疆土跑马圈地；12年后，万客隆当时甚至瞧不上的家乐福超市却已毫无争议地稳坐中国零售市场的第一把外资交椅，沃尔玛也已完成对国内零售市场的布局，甚至TESCO、易初莲花等无不是今日万客隆的新当家“乐天玛特”的竞争对手，而万客隆却只能黯淡消退在中国消费者视线中。

　　现任乐天玛特超市副总经理的杨晓红，最早在以外贸为主业的中国土产畜产进出口总公司工作。1993年，中土畜为进入内贸领域寻找合资伙伴，当其时，中土畜的丹麦客户力荐荷兰SHV集团旗下的万客隆(Makro)。

　　杨晓红介绍，中土畜接触洽谈后，中粮集团和中纺集团才加入进来，因此这个中国最早的合资商业连锁企业被称为中贸联万客隆。到后来，中粮集团收购了所有的中方股份，中方才变为中粮集团一家。

　　当时的SHV确实“金光鼎鼎”。在2007年财富世界500强榜上，万客隆排名第379位，石油液气以及新能源是其主业。万客隆超市开创的仓储会员店模式更是有着“世界仓储零售业鼻祖”之誉。在当时的欧洲市场，SHV集团已经把万客隆的扩张足迹遍布欧洲其他国家。

　　也正由此，这也让中贸联与家乐福错失缘分。实际上，家乐福此前也一度进入到中土畜候选伙伴视线中。而在考察中，万客隆的台湾合作伙伴却郑重地警告中贸联称，“家乐福根本就不行，在台湾市场是节节败退。”上述台湾客商拿出一系列数据和媒体报道证明家乐福不如万客隆，并且强调，荷兰SHV集团是有着上百年历史的跨国企业，是唯一一个有着丰富的在亚洲开设连锁超市经验的跨国企业，目前正在中国大陆寻找合作伙伴。经过比较，中土畜选中了具有丰富的在亚洲开店经验的万客隆。

　　此后的1998年，万客隆却再次与家乐福“擦肩而过”。“当时，SHV集团已在1997年把万客隆欧洲的店卖给麦德龙，接着就想把亚洲的店也卖掉，当时法国与家乐福同样著名的超市康地祥收购意愿强烈，但由于正好赶上亚洲金融风暴，收购才作罢。”杨晓红说。此后，由于康地祥的集团“大老板”普美德斯宣布与家乐福集团合作，康地祥超市招牌全部挂牌成为家乐福超市，家乐福也由此成为世界上仅次于沃尔玛的第二大连锁超市集团。

　　不过，在中贸联选中万客隆之时，家乐福在台湾市场或许确实还未尽显魅力，万客隆的仓储型会员超市模式似乎更为新颖。而事实上，在引进万客隆的最初两年，万客隆也确实给中贸联带来了丰厚的回报。

　　当时的数据即便现在看来仍是诸多零售企业不可求的“零售辉煌”。1996年，万客隆在广州的万客隆商场开业之初便创下每天销售额400万元的纪录，半年多累计销售额就达5亿多元。1997年，万客隆的北京洋桥店开业当月就创下了平均销售额500万元的佳绩。

　　万客隆超市“库店合一”的立体销售模式是吸引眼球进而吸收业绩的关键。杨晓红说，跟此前国内一般的超市不一样的是，万客隆服务的是大宗顾客群和专业顾客，因而货架设置很高，货架上面存储大包装商品，门店内是类似于“工厂化作业”的味道，由于走量很快，门店需要及时补货，所以顾客随时可以见到叉车跑来跑去。

　　因此，万客隆这些模式在于消费者乃至国内本土零售企业看来都是新颖至极，同时其不给顾客提供免费塑料袋，将个人顾客拒之门外，只接受专业客户，不让1米2以下小孩进场，自建物业等任何一个经营的方式都是当时业界内外舆论和老百姓街谈热议的热点。在零售业界，学习、模仿者更是一时鹊起，甚至万客隆的名字都掀起“客隆”名热潮。

　　杨晓红说，其实万客隆的名字来源于最先引进Makro的台湾地区的叫法，因为在台湾地区M和W的发音正好相反。但却未想到的是，此后一批的京客隆、广客隆、庆客隆、天客隆等类似的仓储型超市迅速在全国各城市遍地开花。

　　迷失于摇摆不定的风向中

　　市场却总是喜欢玩起“三十年河东，三十年河西”的风水转游戏。在上述客隆店还在全国各地风生水起之时，这个中国内地仓储型会员超市的开创者却提前结束游戏被“购”出局。

　　去年6月10日，韩国乐天超市有限公司在北京宣布，全面完成对中贸联万客隆连锁超市的收购。而在近一年时间的整合改造之后，今年的5月20日，北京市场的全部万客隆超市招牌都被乐天玛特取代。

　　到底是什么原因让一个此前拥有绝对领先优势的外资零售超市落至被收购继而全面退出中国市场的结局？

　　关于此，坊间的各种猜测、分析一直甚嚣尘上，笼统者称是“水土不服”，本土化不够；也有说是因为扩张太慢，丧失发展机遇；也有说是仓储模式原本就不适合中国市场，等等不一而足。但对此，万客隆自身却一直未能给出自己的总结和认识。

　　“其实作为合作中方的代表，那时候我们都很困惑。”6月5日，在万客隆原北京酒仙桥店现乐天玛特北京总部办公室，杨晓红向中国商报记者坦言，万客隆今天的结局或许是定位运营左右摇摆不定的结果所致。

　　杨晓红用“又恨又爱”来描述消费者对万客隆的复杂态度。“万客隆的仓储型会员模式受顾客认同的一面是没有把钱浪费在装修上，卖场简约实用，因此降低下成本使商品价格非常便宜，尤其对中小餐饮企业、学校、机关单位食堂、幼儿园等专业顾客而言，还是质量保障的一站式批发采购渠道。”但是，个人消费者却也抱怨个人消费被忽略甚至被拒绝，“比如1米2以下的小孩不准进入卖场，大包装商品个人无法消化，不提供免费塑料袋，卖场服务不够。”杨晓红说，“我们的定位是服务大宗专业顾客群，工业化作业不能让小孩进入卖场是为了保障小孩的安全，但这些解释无论怎样说都无济于事，广大个人消费者还是觉得被忽略，抱怨和投诉很多，媒体也一边倒的指责我们。”

　　实际上，在各方指责的巨大压力下，就连杨晓红在内的中方管理层对于万客隆这个新生的事物也是同样开始表现出“又恨又爱”的矛盾情绪。

　　在最初，中贸联为成功引进万客隆这种领先的超市模式而“骄傲”。因为在此前的市场调研中，杨晓红他们也发现万客隆批量卖货、价格便宜、超市简约是很具有竞争力的销售理念，但在遭受众多的抱怨和投诉后，他们似乎也感觉到完全将个人顾客拒之门外不是明智之举，可以将个人散客兼顾进来，为此针对个人顾客的服务改变开始在万客隆悄悄进行。

　　这俨然是悄无声息间进行的“变革”——万客隆的中方员工开始有意识的减小商品包装，没有会员卡的个人消费者也常常被“放行”，适合个人顾客消费的商品渐渐增多……“万客隆仓储型会员超市的定位显然逐步的走形，渐渐万客隆管理中高层都明显的发现，超市同样的货架上已摆不上以往那么多的品种。”杨晓红向中国商报记者说，但由于起初阶段这样做的结果收益是好的，领导方对上述自发进行的改变选择了默认。

　　荷兰人却“顽固”得多。这种“走形”在于荷兰SHV集团看来是不可接受的。杨晓红向中国商报介绍，当时集团迅速表示要把这种“走形”掰过来，“全世界的万客隆都要改革，要更强调批发，不要个人顾客。”也就是在此期间，万客隆先后在天津、石家庄、沈阳等偏远地方试点开设面积在1万平米以下、专注于批发的小店。    

　　这当然招至万客隆中国具体经营班子的抵触。“不知变通”成为万客隆中国员工对荷兰集团的普遍指责，在当时复杂的零售环境下，万客隆这些试点的小店业绩并不乐观，被证明失败而迅速关停。当时外界普遍的评论是万客隆完全走批发的路子在中国似乎是走不通，万客隆也由此进入一个扩张缓慢的四年空档期。

　　此前酝酿的“改革”情绪由此彻底大爆发，甚至包括中方董事会股东也全部支持万客隆在中国市场要适当灵活变通，兼顾个人消费顾客。杨晓红回忆说，这就直接导致了万客隆此后针对个人消费者的转向反弹。

　　2006年开始，万客隆在天津、北京开始快速选址扩张，主攻团购，增加针对大众个体的消费，万客隆当初进入中国市场时倡导的仓储型会员店模式开始被彻底颠覆。

　　“向以前靠拢的反弹结果是1米2以下的小孩也终于放行，个人消费需求得到重视，员工开始大批量增加，服务也周到了很多，但问题是急速的调整下，连北京四道口、崇文门、望京等在地下，卖场高度只够做一般超市的场址都被万客隆收归囊中。”杨晓红表示，或许正是这种过于快速的转型，让此后的万客隆开始陷入和家乐福、沃尔玛、物美等成熟零售超市的竞争格局中去。多年的摇摆，已错失扩张机遇的万客隆，显然在面对家乐福、沃尔玛、物美的竞争时，已经显得力不能及。

　　能否在乐天时代继续生命力？

　　尽管万客隆作为仓储型会员超市在中国零售市场遭遇退局，但杨晓红却仍然表示，这并不意味着仓储型会员超市的失败。长远而言，杨晓红仍坚信，仓储型会员超市有着一定的市场和竞争力。

　　杨晓红向记者表示，万客隆在专注细分市场领域有着独到的优势，“有选择的选择顾客，而不是来者不拒什么都要，利用会员制及一整套的系统对顾客消费需求研究分析。对于专业顾客的开发和维护，团购的开发都具有独到的经验。”

　　在杨晓红看来，未来仓储型会员超市还是有自己的市场。“万客隆最重要的顾客是餐饮企业，万客隆最忠实的顾客是学校、幼儿园、医院，除此之外就是有点档次的餐馆，随着以后社会越来越发展，消费者要求越来越高，政府要求越来越高，上述专业顾客将更为主动地去买有保障的货品，维护食品安全将成为主要的推动器。”

　　此外，万客隆自建物业也是阻碍仓储型会员超市在中国发展的硬伤。杨晓红说，此前的1998年后的四年间，有外界声音说万客隆扩张缓慢，丧失最好的时机。实际上，万客隆只在刚进入亚洲市场时有稍微快速的扩张步伐，此后万客隆的所有扩张速度都不快。其中一个主要原因就是中国市场自建物业的高成本和仓储型超市所需的特殊场址难觅。

　　“万客隆在国外都是自己买地自己建仓储物业，国外都是单层超市，停车场都不成问题，自建物业速度快后期回报也很可观，因而扩张速度很快。但进入到中国市场后才发现，北京这些大城市买地困难，自建物业成本很高，大量的资金都被放到固定资产上，导致资金利用率低，显然就拖慢了扩张步伐。”

　　杨晓红也不讳言与万客隆同为仓储型超市的麦德龙超市。杨晓红说，麦德龙超市之所以能一直发展下去，就在于他们监守自己的仓储型会员店的定位，专注于自己的细分市场。

　　好在万客隆的经验教训已被乐天玛特所接受。以12.8亿全资收购万客隆超市的韩国乐天集团收购万客隆后，除了总经理外，原中贸联万客隆的人马基本都留下来了，因为乐天希望新成立的乐天超市继续实行本土化经营策略。业内人士认为，乐天集团保留下万客隆较为优势的专业顾客消费需求就是扬长补短的变通表征。而万客隆强大的会员分析系统也得以在万客隆的乐天时代得以继续发挥作用。

　　但问题显然同样存在。那就是，在此番乐天玛特全盘整合改造万客隆后，乐天玛特新选址的门店新张也将陆续大幕拉起，此前万客隆的团购、专业顾客群优势能在以前的改造门店中得以保留，那新选址的门店呢？对于乐天玛特来说，这显然还是个新课题。

　　不过，对于品牌已隐退的万客隆而言，乐天玛特这个“新东家”的优势在于，中国市场是其全球零售版图布局中高调要拿下的核心棋子。相对于此前荷兰SHV集团主导矿产资源对于零售业务没有拓展的强烈意愿，中方中粮集团主业也并不在于零售经营业务而言，乐天的野心对于万客隆或许是最好的归宿。

　　杨晓红向记者透露，最后万客隆卖给乐天，应该说主导决定因素的关键不在于这种仓储型超市模式在中国市场走不下去了，而是万客隆当时中荷双方战略转型决策的缘故。“中外方自然都要把钱用到最符合各自集团的事情上去，而当时乐天也迫切想进入中国市场，所以是各得其所的事情。”

　　按乐天的扩张日程表：5年之内开设100家门店；10年内达到300家，并达到1000亿人民币的销售额。显然，万客隆在中国的脚步是永远停下了，但会员制仓储式超市的中国市场之路似乎还是继续。

　　杨晓红向记者透露，乐天的步伐会越来越快，乐天玛特现在已经开始在北京、天津、青岛、辽宁、河北、山西等地开始新店的选址工作，今年10月份样子就将在北京丰台区公益西桥开出万客隆整合后的第一家自选场址的门店。而乐天并购的脚步尤其会加快。杨晓红透露，目前乐天玛特正在洽谈3个并购项目，只是暂时不能透露具体企业名称。
　　（专供联商网，中国商报 记者颜菊阳）