两年前，连锁咖啡龙头统一星巴克也曾不敌消费紧缩和同业夹杀，竟出现5％衰退。幸由总经理徐光宇痛定思痛，重塑咖啡体验，去年营收增加11％，净利成长达33％，总算摆脱阴霾。  

　　站在门市前准备开幕剪彩，统一星巴克总经理徐光宇的笑容就像高雄的太阳，有种久违的温暖与灿烂。 

　　他藏不住的笑意，来自于去年度统一星巴克营收增加11％，净利成长更高达33％，获利重新站回亿元大关，总算摆脱消费紧缩、同业夹杀造成连两年衰退的阴霾。 

　　“虽然大环境未见明显好转，但统一星巴克今年的营收仍有机会成长，”徐光宇表示。 

　　这一刻，徐光宇等了快三年。 

　　再考验 平价品牌内外夹杀 

　　谁也没想到，在台湾成立第三年就赚钱，第四年变成咖啡第一品牌的统一星巴克，竟然在咖啡市场大好的2006年，跌了一大跤，主要肇因台湾咖啡市场进入了“跨产业竞争”时代。 

　　首先发难的是壹咖啡与85度C等平价咖啡品牌。 

　　尤其是标榜与星巴克相同质量，却只要不到一半价格的85度C，2004年创立后，就以“蛋糕＋咖啡”的组合，在全台攻城略地，去年的市占率已达35％，超过星巴克的24％。 

　　快餐龙头麦当劳，也在去年大张旗鼓进军咖啡市场，目前台湾348家麦当劳，已有超过1∕3以店中店方式纳入McCafe，咖啡营收已占麦当劳总营收两成以上，“McCafe替麦当劳既有产品带来加分效果，”台湾麦当劳总裁李明元说。 

　　甚至连星巴克的兄弟7-ELEVEN也来参一脚。挟着4800家门市的通路优势，才短短四年，就已有超过2000家挂上CITY CAFE圆形的咖啡红标志，比台湾20大连锁咖啡店加起来的900多店还高出一倍，一举成为台湾最大咖啡馆。 

　　毛利超过五成的CITY CAFE，明年营收也估计将从去年的10亿，跃增一倍，有机会在未来一、两年超越星巴克30多亿的规模。 

　　在平价咖啡业者加紧扩张之际，定位为精品咖啡的星巴克，一夕之间挑战纷至。 

　　有些顾客挑明向星巴克门市员工呛声，“人家85度C或CITY CAFE一杯咖啡只卖35块，你们为什么卖这么贵？”甚至有不少人忧心忡忡地问徐光宇，“星巴克会不会被CITY CAFE消灭掉？”

　　创蓝海 首要更新市场需求 

　　在低价咖啡激烈竞争下，统一星巴克从2006到2007年既有店（开店超过13个月） 营收下滑5％。此时，他的父亲刚好重病过世，让笃信基督教的徐光宇，第一次尝到迷失方向的滋味。 

　　这时，一路将他从广告公司延揽进统一企业的徐重仁，看出他面临的处境。 

　　徐重仁指派原本兼任上海星巴克总经理的徐光宇升任董事，不用再经常两地奔波，可以全力冲刺日益艰难的台湾市场。 

　　“当时我只有一个目标，就是让台湾星巴克在2008年扭转颓势，”徐光宇激动地表示。 

　　为了挽救一直处于挨打状态的星巴克，徐光宇随即在2007上半年进行一次大规模调查。结果显示，经济景气急转直下，加上现煮咖啡店四处林立，只想提神、小酌一杯的台湾消费者，把方便、简单、便宜的咖啡当作首选。 

　　看起来消费者的偏好，似乎与重情境、偏高价、客制化的星巴克背道而驰，不过，徐光宇却认为这个结果让他吃了定心丸，“我不怕事实真相对星巴克不利，而是怕不知道问题出在哪里。” 

　　徐光宇坦言，当然想过降价迎战，不过一方面与星巴克品牌形象不符，降了价，也不可能再回头。 

　　“星巴克本来在蓝海怡然自得，却无端被卷进红海，我们必须赶快重新回到蓝海，”徐光宇明白，想要区隔星巴克与平价咖啡，又能响应消费者的需求，唯有提供物超所值的消费体验。 

　　再逆转 靠革新营销流程 

　　2007年10月，徐光宇就推出“新、速、实、简”概念为主轴的新生活运动。实际的行动落实在创新的营销手法，只要顾客带朋友一起消费，就可以获得第二杯免费的熟客券。 

　　至于星巴克最为人诟病，因为客制化服务造成门市大排长龙的问题，也在改善作业流程后解决。 

　　改革的成绩也反映在业绩的消长。本来平价咖啡的成长，和星巴克的衰退，即将在2007年第四季呈现交叉状态，在徐光宇推动新生活运动不久后，转而微幅平行分道。 

　　徐光宇兴奋地向徐重仁报告，“我已经有赢的把握，请再给我半年的时间。”果不其然，2008年既有店营收真的成长了4％。 

　　事实上，2006年后连两年的衰退，并不是统一星巴克的第一次。 

　　徐光宇犹记，2000年5月，他当着统一超商所有董事的面，向他们报告统一星巴克三年即转亏为盈，小赚500万的好消息。 

　　当天到场的高阶主管还包括了当时的统一集团董事长高清愿、总裁林苍生，以及徐重仁等。徐光宇报告完毕，大家一起给予他最热烈的掌声，好不风光。 

　　没想到，胜利女神并没有眷顾徐光宇太久，当年底的景气急转直下，再加上纳莉风灾影响，让统一星巴克获利被侵蚀，反而赔了1000万～2000万。 

　　有些董事质疑徐光宇的能力，酝酿换掉他总经理职位，还好在徐重仁及林苍生的力挺，徐光宇甚至撂下“要是明年不赚钱，自己就走人”的重话。 

　　除了以营运和营销为核心，把后勤行政委由集团共享中心操作，另一方面稳定开店，让店数规模扩大，经营绩效自然大幅跃升，一年之后就翻转获利。 

　　新服务 把喜乐心扩及小区 

　　两次的反败为胜，让徐光宇再次体认到伙伴和团队的不可或缺，再提出“净化心灵，喜乐服务”来稳定员工自信。徐光宇不断透过内部刊物、尾牙，说服每位星巴克伙伴保有一个自己的心灵花园，并从咖啡、伙伴、门市、邻居及股东六个方面，把喜乐服务付诸行动。 

　　去年杭州董事会上，统一星巴克董事长林苍生也分享了“Corner Park”（转角花园）的故事。他观察，虽然日本京都的店面都很狭窄、拥挤，但商家主人都会在角落或桌子摆上小盆栽，让往来的客人沉淀思绪。 

　　徐光宇期许，每位身为星巴克咖啡馆主人的员工，除了提供一杯好咖啡给顾客，也必须将门市营造成客人的心灵花园，让小区民众在此举办各种艺文创作展，分享公益活动心得，进而创造前所未有的咖啡体验。 

　　进入2009年后，徐光宇同样动作不断。首先他致力开发新商品，像是咖啡卷心酥、鲜果昔、蔬果棒、搭配拿铁的优活早餐，亦或是第100万张随行卡等，“新商品上市当天，也没有特价促销，业绩却好得不得了，表示星巴克始终有一群熟客支持。” 

　　吸新客 买一送一引好感 

　　在深耕忠诚顾客的同时，也必须不断开发新客层。 

　　“星巴克能够考虑客人的经济现状，偶尔释出买一送一的善意，的确相当贴心，”统一星巴克品牌沟通经理林秀文转述一位之前被平价咖啡拉走的客人所说。 

　　除了导入更高档次的Mastrena咖啡机，全面改用统一瑞穗鲜乳，并要求每位员工回到总部接受4小时的“烹煮咖啡”再教育，只要客人对咖啡不满意，可要求员工再换一杯，而且绝不加价。 

　　徐光宇说，不景气让消费者不敢太有个性，咖啡只要便宜就好，星巴克的质量保证活动，主要是教育台湾民众做自己，“只要花一杯咖啡的钱，就可以做自己，有什么不好？”他反问。 

　　相较于美国星巴克业绩大幅衰退，去年获利逆势成长、创五年新高的台湾星巴克，似乎已不再是事事向总部请示的小媳妇，感觉起来策略更有弹性，“因为我们不逾矩，总公司当然支持，不给太多限制，”徐光宇保守地说。 

　　不过，徐光宇却也形容，没想到自己接手星巴克10年后，好像又回到20年前做广告般，能够自由发挥。问徐光宇台湾星巴克可不可能也像美国总部推出速溶咖啡抢市场？他故作神秘地表示，“美国的好创意，可以放在我的口袋里，未来再慢慢拿出来用。”
　　（《远见杂志》 王一芝）