5730万——对于年净利润近22亿元的南京苏宁电器而言，这也许仅仅是其在中国一线城市开5家电器门店的物理成本，实在算不上什么大的投资。

　　5730万，苏宁成为日本家电连锁企业LAOX的10家门店的第一大股东。6月24日18时许，苏宁电器总裁孙为民宣布认购LAOX定向增发股份，通过持有这家有79年历史的日本同行27.36%的股份——而在日本获得一家控股子公司。

　　这是苏宁电器创立19年来的首次并购，而且是一家日本的上市公司——对于一个地处南京的电器公司而言，此事的象征意义多于现实意义。

　　苏宁上一次参与并购是2007年12月，苏宁董事长张近东打算以30亿元收购北京大中的所有门店。此事最终因为黄光裕临时加价20%，三天之后大中电器花落国美。如果用最后成交价36亿元计算，当时国美收购的大中64家门店的单店平均成本高达5625万元。

　　当孙为民在昨日的新闻发布会上表示“这次收购是意料之外的收获”时，这个曾经的大学老师想表达的是什么意思？

　　在苏宁年初启动的海外市场战略布局中，香港是其“出海口”的第一站，目前香港门店的选址还在进行中，公司注册已经完成。突然杀出的日本LAOX并购应该是苏宁海外战略中一场无心的“收获”。

　　某种程度上，这甚至是一次仓促的决定。就在一周前，日本媒体的报道还称苏宁将以1.1亿元并购LAOX30%的股份；一周之后登场的真实并购价格已经在传言基础上减半。

　　成交价格本身也已说明问题：LAOX已经连续亏损9年，其2008财年的销售收入为406.48亿日元(约28.86亿人民币)， 比2007年度减少了31%。在日本家电连锁业界的排名也已经从早年的第2位跌至第10位。

　　是什么力量让苏宁方面能如此快速的做出决定？打通日本LAOX总部零售卖品供应链和中国产能的日本通路——这是苏宁最隐秘的需求。

　　这个想法甚至可能无疾而终。

　　但是一旦打通中日家电产品的零供终端，并最终探索全球家电供应链的整合——5730万元实在是个太小的投入，10家日本门店仅仅是苏宁想法的试水。

　　苏宁转弯

　　上世纪九十年代，苏宁从春兰空调经销商起家，由代理春兰空调到代理各大空调品牌，最终完成单品牌批发商向专业零售终端的转型。2000 年前后，苏宁由单一的空调销售向全家电品类销售转型， 由华东市场向全国布局的转变，最终成就中国家电连锁企业榜眼地位。

　　虽然偏居江东，但苏宁作为国美对手的日子从未轻松。

　　2004年6月7日国美电器借道京东自动化在香港上市，2004年7月13日苏宁电器在深圳A股上市。当年黄光裕以105亿资产成为中国首富，而苏宁在上市后长达近10个月时间内领跑沪深两市1400多家公司成为当时第一高价股。

　　国美和苏宁各自驾着资本的马车“跑马圈地”，类金融模式甚嚣尘上。

　　剑拔弩张的一刻始于2005年7月22日，号称要“收官南京”的过江龙国美要和地头蛇苏宁正面打擂台。当时站在张近东办公室的窗前就能看到街对面的国美门店，时情时景当是五味杂陈。

　　这种好勇斗狠的胜负对决，最终使得2005年的连锁巨头们都遭遇了单位面积销售额和销售利润的持续下滑。此后国美借助并购，不断拉大和苏宁的差距。在没有黄光裕的时代，苏宁一方面继续扩大开店，一方面寻求国际化之路。

　　这很像美国家电连锁老大百思买的故事：上世纪六七十年代把握住美国黑电的普及而快速发展，八十年代发展超大卖场，顺应个人电脑的普及，成为全美最大电脑零售商， 并继而在整体营收上超越电路城，而今美国市场进入稳定期，百思买则积极开拓国际市场， 全球整合供应链……

　　在张近东看来：日本是3C消费电子产品技术强国和消费大国，在各个领域内都具备丰富的经验和一定的优势，而且LAOX本身就拥有家电、乐器、动漫、数码4个门类的品牌。随着中国居民消费水平的不断提高，3C消费类电子产品将日益成为家电零售业产品的主力。近年来，苏宁的经营变革和模式创新始终围绕着这一主题，在产品结构、店面标准、陈列方式、服务保障等方面不断进行突破，苏宁也始终站在推动3C消费及3C融合时代发展的前列。

　　LAOX能否承担起苏宁整合产业链的梦想并不重要，握有两席董事会成员的苏宁其实在寻找一个最快的学习机会。和每年花数亿元向IBM学习管理的华为相比，这个学费并不太高。

　　中国产能的出口

　　独家包销的惠而浦空调，2008空调年度苏宁交出的业绩是：一年10万台的销售。

　　对于一个全新亮相中国的空调品牌，这个业绩足以证明OEM产品在流通渠道的竞争力。继惠而浦空调之后，伊莱克斯洗衣机也进入苏宁报销行列——中国产能在品牌和渠道商的共同打造下完成一个又一个的销售个案。

　　这样的绩效是否也能延展到日本？

　　“一方面，可以把LAOX公司在日本的新品开发、采购、和苏宁在国内的销售进行有效的互动。另一方面，利用中国在全球家电制造领先地位和苏宁电器在国内市场的规模采购的优势，向日本的市场输出产品。借助两地资源优势，使LAOX公司的盈利能力得到提升。”孙为民说。

　　拥有自己通路之后的苏宁，将以何种方式完成其对LAOX一年半时间赢利的市场目标？

　　“LAOX在整个日本的市场规模占有率还非常低。”孙为民承认：苏宁希望通过2到3年的努力，能够使LAOX公司达到强身健体，达到盈利，进一步的拓展在日本的网络。我相信随着我们网络的进一步的延伸，对中国产品在日本的销售会是一个非常好的形式。

　　这样的想法也许过于乐观。毕竟相对欧盟、美国这些频频对中国家电产品提高贸易壁垒的市场，日本市场几乎没有对中国家电产品设置任何门槛，但是价格低廉的中国家电产品并未因为市场的畅通而获得追捧。

　　苏宁能改变这样的历史么？
　　（家电网）