药店店长如何征服店内“牛”人
来源：
2009-06-29 11:30
1 裙带关系：“烫手山芋”难出手
郑西远是九州大药房第三分店的店长，管理着一个100多人的团队。这天，老总给他下了一个“政治任务”。“这是新来的小田。”老总指着一个学生模样的女孩说，“是我一个熟人介绍过来的，她今年高中刚毕业，没什么经验，先在你手下锻炼锻炼吧！”面对老总的安排，郑店长也不便多问，只好应承。
可没想到，这居然是一颗“烫手山芋”，在来第三分店之前，小田就已经在第二分店和第五分店实习过。由于她是非多，爱指责，干活儿不卖力，还耍小脾气，在哪都不受欢迎，于是又要求老总再给她换一家分店。老总碍于情面，就同意了。到了郑店长的门店，小田依然我行我素，不是和这位店员争吵，就是打那位店员的小报告，说话还一副盛气凌人的样子，就连郑店长的话，她也是爱听不听。这天，因为一点小事，她又和一位新来的店员大动干戈，郑店长实在看不过去，就狠狠批评了小田，打算将其辞退，但又害怕把这颗“烫手山芋”扔出去的同时，伤了自己……
解疑：
社会的商业化程度越高，人际关系就越复杂；人际关系越复杂，裙带关系就越普遍。尤其是那些有一定规模和实力的企业，更容易成为裙带关系侵蚀的对象。在门店管理中，对于那些有特殊背景的“裙带店员”，店长总有许多“难言之隐”：一是投鼠忌器。害怕过度惩罚“裙带店员”会给自己的职业发展带来麻烦。二是用之不甘。谁愿意留用一个处处“高人一等”破坏团队和谐的钉子店员呢？三是奈之如何。因为“关系店员”背景特殊，如果管理不当，很容易引火烧身。那么，店长究竟如何管理有裙带关系的店员呢？
第一，“送神难”，不如“不请神”
但凡是关系店员，在进药店之前，都会由其关系人向录用方打招呼。如果你对面前被推荐的人还不了解，或者你的团队编制已经饱和，那么不妨大方地告诉对方“那先告诉我你的专业和特长，等有了合适位置我再通知你”，之后你要做的就是对关系店员进行“背景调查”。在其没有正式报到之前，先掌握第一手资料，包括其个人素质和专业特长，如果和你的用人需求不匹配，就一定要把“婉言谢绝”进行到底。既然“送神难”，不如“不请神”，录用后再辞退，要远比你不录用更“烫手”。
第二，“既请神”，就要“会送神”
如果关系店员被招录进团队，并出现如案例中的“不良反应”，此时，店长可分两步走：第一步，努力说服。对于处处“高人一等”的关系店员，店长必须做好其思想教育工作。可以找其谈心、交流，并鼓励他走到店员中间去，帮助其建立和谐的人际关系，使其被团队的温暖“同化”。第二步，对于那些冥顽不化，不易被“同化”的店员，必须下定决心将其“扫地出门”。最有效和安全的办法是让其“自动离开”，店长可以有意识地逐渐将其游离到团队边缘，比如不安排实质性工作，不提供锻炼的舞台，不闻不问，使其感到孤立，自觉没趣地离开。
2 “元老”店员：功成名就不进取
长春大药房老总吕彬最近遇上了一件烦心事：曾经和他一块儿“打江山”的经理助理老韩总和他唱反调，表现出明显的消极情绪，执行力降低，做事拖拉。端午节时，吕彬原本要组织一次端午主题促销会，就找老韩商量，可谁知道他又是“反弹琵琶”：“这样做也没啥新意，除了打折还是打折。上次的效果就不好，还不如不做，劳民伤财！”此外，对于新来的员工，他总是漠不关心，事不关己，一副高高在上的模样。
吕彬实在弄不明白，为什么在创业之初，老韩可以和自己一起起早贪黑，铆足了劲儿创大业。如今，药店好不容易进入了繁荣期，这位老干将却懈怠了，遇事能推就推，不思进取，对于工作遇到困难的店员，他也不再伸出援助之手。由于他既是“开国”元老又是部门经理，身份特殊，在店员中有一定威信，因此其消沉作风给吕彬的团队带来了诸多负面影响。怎样管好这名“开国”元老呢？吕彬陷入了苦恼中。
解疑：
企业中难免有像老韩这样的员工：他们曾是和你并肩创业的先锋，跟着你征战沙场，曾立下汗马功劳，在企业中有着不可低估的威信。如今，功成名就，他们成了药店里的“元老”，却由于种种原因，丧失了前进的动力，不仅不再对你事业的发展起促进作用，而且使你的管理处处受阻，成了团队里的“问题将军”。究竟该怎样管理这些“元老”呢？
首先，进行目标牵引
那些曾在企业发展中起到积极作用的元老店员，为什么会在创业成功之后开始懈怠？一个显而易见的原因是，他们丧失了工作目标。在创业之初，企业目标很明确，团队成员为了共同的愿景，各司其职，各尽其能，兢兢业业工作。而创业成功后，目标即达成，如果店长未能及时为其树立新的奋斗目标，他们就很容易丧失斗志，开始盲目乐观，这也正是“创业容易守业难”的根本原因。因此，管理者应该注重对元老店员进行目标牵引，在阶段目标达成之后，马上为其树立一个更高的目标，并培养店员的忧患意识，告诉他们行业竞争仍然激烈，丝毫的懈怠都可能会给企业的发展带来致命打击。
其次，重新审视岗位描述
哈佛大学公共卫生学院教授、组织心理学家大卫•加维奇博士认为：重燃员工工作热诚与激情的方法，应该从重新审视岗位描述开始。在药店里，有背景的资深店员，往往占据着企业的重要岗位。由于他们和店长有着“共创业、如手足”的历史背景，因此，口头引导未必完全管用，店长只有通过书面化对其工作职责作出明确界定，并不断更新其岗位描述，然后按照岗位职责和岗位描述严加要求，才有利于激发其上进心。
再次，能者上，庸者下
所谓“流水不腐，户枢不蠹”。在企业中，建立“能者上，庸者下”的用人机制，营造重视、使用优秀人才的良好氛围，才能调动员工的工作激情。由于元老店员身份特殊，一旦丧失工作激情，会对很多团队成员造成不利影响，所以在无法改变其工作现状的情况下，管理者必须学会“忍痛割爱”，让那些“掉队”的元老店员“退居二线”，虚位让贤。这样，才能激励元老店员永葆战斗力，同时也为新人的发展铺平道路，确保门店人力资源血液时刻更新。
3 营销高手：有才无德如何用
季勇是一名在当地医药圈小有名气的营销高手。半年前，万康大药房总经理柳春风因业务发展需要，通过猎头公司几经周折才把他挖过来。季勇到药店后，通过发挥自己的营销特长，为药店带来了巨大效益，而且为药店培养了一批能征善战的营销队伍。在最近一次“营销创新”中，他力推的新方案再次被采纳，成为下一步重点推广的对象。
然而正是这样一位营销高手，却频频发生“道德危机”。先是有店员举报，他利用职务之便，常将礼品库的赠品领走自用，却不按规定注明领取原因，造成礼品库管理员多次受到店长批评；后是考勤管理员发现，季勇经常瞒报出勤情况，明明没来上班，却上报出勤。柳店长也曾多次旁敲侧击地暗示季勇，可他表面上虽表示改正，但过后依然我行我素。柳店长想辞了他，可又舍不得这位给药店带来巨大效益的营销高手。
解疑：
司马光说：“德才兼备者重用，有才无德者慎用，无德无才者不用。”药店用人，当然欢迎那些德才兼备的优秀人才。但是在任何一个团队，都会有“不谐之音”。如果你发现一个，开除一个，药店的人力资源就会青黄不接。怎样避免有才无德的店员给企业带来负面影响呢？
一是“风险分析，确定去留”
海尔将人分为三种：人“材”、人才与人“财”。“人材”是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢，成为“人才”；“人才”是好用的，但是好用不等于就能为企业带来财富；而“人财”却是指可以为企业创造更大财富的人。季勇就属于“人财型”店员，药店放弃这样的店员的最大风险是：业绩可能下滑，如果他到竞争对手那里，风险将更大。但是季勇的“无德”带来的风险是影响了整个团队，增加管理负担。“无德”有“无大德”和“无小德”之分，“无大德”即人品的扭曲，如盗窃公司财物、泄露公司机密等，这是不能原谅的，必须及时清理出去；而“无小德”即善于钻企业管理的空子，如爱贪小便宜、有时说假话等，这些是可以原谅并能够通过教育改进的。季勇便属于后者，柳店长只须加以教育和引导，避其所短，用其所长即可。
二是要“令之以文，齐之以武”
《孙子•行军篇》中说：“故令之以文，齐之以武，是谓必取。”意思是说，要用“文”的手段（即用政治道义）教育士卒，用“武”的方法（即用军纪）来统一步调，这样的军队打起仗来就必定胜利。季勇之所以会签名领取赠品以私用、瞒报自己的真实出勤，不完全是个人的作风问题导致的，门店的制度不严谨、执行不到位也是原因之一。如果柳店长要求“不注明用途赠品就不能出库”，考勤管理不对“特殊店员”网开一面，季勇便不会有空子可钻。因而，要管理门店中的“有才无德”型店员，一是要加强制度建设，不断查缺补漏，完善管理细节，不给他们留空子，就可以将用人的风险控制到最低；二是要加强员工教育工作，攻其心，塑其型，使其融于团队，从而实现从“无德”到“有德”的转变。
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