编者按：停牌7个月，国美电器带着美国私募基金贝恩资本融资的18亿港元，以及另外配售增发14亿港元的计划，在香港股市复牌，6月23日复牌当天涨69%。国美董事局主席兼总裁陈晓在接受记者采访时表示：“国美已经走过最危机的时刻。”2008年11月19日国美电器原董事局主席黄光裕因涉嫌经济刑事案件被北京警方带走调查，陈晓临危受命，回顾过去七个月的经历，陈晓感叹，“这是一笔重要的人生财富。”这个中国传奇企业在这7个月中经历了什么？离开黄光裕的国美以及陈晓的下一步会是怎样？

　　国美不是你想象的那种家族式企业

　　《中国经营报》：6月30日国美电器在香港举行股东大会改选董事会，国美电器副总裁孙一丁获选出任执行董事，而新引进的投资者贝恩资本获得的三个非执行董事席位的人选尚未公布。董事会格局的变化往往意味着公司治理结构的改变，你如何评价国美新一届的董事会？

　　陈晓：国美电器新一届董事会将继续保持11名董事的设置，但有两个改变。第一个变化是增加了一名执行董事，就是公告中提到的国美副总裁孙一丁。为什么做这样一个决定？因为国美管理层对公司未来的经营和发展将承担更大的责任，因此董事会认为应该让更多的管理层代表进入董事会，这也意味着董事会对公司未来的管理与经营将参与的更多。

　　第二个变化是完成注资进入国美电器的贝恩资本，可以在国美电器董事会获得三个非执行董事席位。由于该项注资是在确定此次股东大会召开之后完成的，因此贝恩资本进入董事会不在此次股东大会审议范围内，将稍后公布。我们希望贝恩资本在商业行业的经验以及他们在全球商业领域的深层次理解，可以在董事会上代表更多不同利益的声音。我们相信这样的董事会格局更适合国美目前的发展状况。

　　《中国经营报》：数据显示，黄光裕家族至今仍持有国美36%的股份，即使不参与增发，仍将持有至少29%的股份，其第一大股东的地位并没有改变。虽然国美电器新一届董事会成员中并没有黄光裕家族的身影，但外界普遍认为，董事会中的执行董事王俊洲、魏秋立及孙一丁均为“黄氏家族”的“嫡系”，从这个意义上说，黄光裕仍然控制着国美电器？

　　陈晓：国美未来的管理与经营一定是在职业化团队的带领下进一步发展和壮大的，很多民营企业做不到这一步，而国美在这样一个特殊的阶段完成了这一步。

　　过去七个月国美经历了创业以来最严重的危机：受金融危机影响国美业绩大幅下滑，而黄总的事正好出在这个时间点上，是双重危机，因此国美管理层承担了前所未有的压力。我从这个过程见证了国美赖以生存的内部环境，同时，也验证了一个状况——国美其实不是一个大家想象中的家族式企业，国美管理团队是很高效的、很负责任的。尽管在过往的七个月以前，这个管理团队的价值并没有被充分地发掘。

　　客观地说，以前这个管理团队只是一个执行团队，在以往重大问题的决策上，这个团队参与的成分确实不多。原因大家都应该理解，在许多民营企业执行层和决策层是两回事，所以很多优秀人才只在执行层通常没有参与决策的机会。

　　《中国经营报》：从2008年11月19日黄光裕被警方带走，到11月27日北京市公安局新闻办首次证实“黄光裕因涉嫌经济犯罪，目前正在接受警方调查”，期间有8天的信息“真空期”。但是国美在11月21日就成立了由你挂帅的七人决策委员会正式启动紧急预案。在这样的危机时刻，国美内部的决策与管理机制是如何形成的？三年前国美收购永乐时，你几乎是单枪匹马地“空降”至国美，这个特殊时期对你的领导力也是一种考验。

　　陈晓：事件刚发生时，我们跟外界一样联系不到黄总，也不知道到底发生了什么事，所以我们整个管理团队都必须共同参与决定未来公司命运的决策问题。在不知道是什么事情的时候压力是最大的。

　　当时大家明确意识到，我们这个决策委员会承担了巨大的责任——假如我们在那个时点上不能扭转局势的话，我们这帮人真的可能会变成“烈士”——那么一个强大的品牌、国内家电连锁业规模最大的企业、几十万员工、供应商、银行将如何面对？假如国美因此垮掉，会演变为什么样的社会后果？这个责任是无法承担也无法想象的。这种责任与压力激发这个团队所有人潜在的东西，大家都有一个共同的理念——只要企业在，就是我们对社会最大的回报。

　　在这个过程里，我们发现国美的管理团队是完全有能力去参与决策的，整个团队之间相互的理解和认识也因此达到了新的境界。所以造就了目前这样一个，可能说得有点儿过，我感觉是国美发展历史之中最好的一个阶段。

　　《中国经营报》：融资完成后，外界有传闻说你可能会离开国美，你目前考虑最多的问题是什么？

　　陈晓：下一步的重点是可能是管理层期权激励计划。保持团队稳定的办法是让这个团队成员的利益与公司利益一致。所以我们由此推出了一些期权激励计划，当然这个可能还需要一段时间来细化，比如多大的激励规模，什么样级别的人该拿多少期权等等。

　　从个人角度来讲，我感觉在适当的时候应该培养接班人，或者说能不能选择一个合适的人选来当总裁。从规范的企业治理角度来讲，董事局主席和总裁这两个职务不适合由一个人兼任，当然现在是特殊时期。从长远看的话，这两个职务要有明确分工，来保持公司更合理的治理结构。

　　30亿融资始末

　　《中国经营报》：有关融资的过程，外界流传着N多版本，国美准备融资的初衷是什么？最初的谈判是何时启动的？

　　陈晓：融资主要是为了解决公司目前和未来一段时间客观存在的资金需求。受全球金融危机的影响，2008年10月黄金周是国内消费的强弩之末。从统计数字上来看，黄金周一过，国美的销售业绩就像刀切一样直线下滑，掉了20%，这让我们意识到引进新资金的重要性。而大股东刚好就在这个时间点上出现了问题。

　　但在那个环境下，即便我们有融资的需求也没有任何融资的“窗口”——所有的人想的都不是投资，而是怎样将投资的钱拿回来。这个局面一直持续至2009年3月。

　　得益于国家4万亿救市资金的投入，国内资本市场的流动性开始恢复，也带动了香港股市。我们的融资窗口真正启动是从4月份开始的。

　　《中国经营报》：具体的融资方案是如何确定的？融资的底线是什么？

　　陈晓：公司的底线很简单，公司需要多少钱，融资的金额是多少，在此基础上决定以何种方式、或者花什么样的代价去融资，这是第一个。根据我们公司内部的财务测算，以未来三年现金流作价为依据，我们确认大概需要30亿元左右的资金，足够满足公司营运开支，应付2014年到期的可转债提前赎回的风险。理论上这些钱今天还不需要，要留到2010年。而从一个企业稳健的财务政策角度来讲，应该有这个储备，因为环境依然存在变化的可能。

　　自从国美出现危机以来，政府一直很关注。在宏观经济下滑的大背景下，各方都不希望大型企业出现问题。中国改革开放已经有30年，如果一个大型民营企业突然被国有化，实际上是市场的倒退。同时，国美作为一个知名的零售企业，政府也不希望看到外资来控股。这也是两个底线。

　　在融资方案中，我们提前锁定了食草性的财务投资者——私募基金，因为私募基金是一个阶段性的财务投资，通常想的不是控股权，而是财务上的收益。而战略性投资是食肉性动物，瞄准的是控股权。国美股票复牌即大涨，投资者账面上的浮财一度翻番，相信他们也会很高兴的。

　　事实上，受金融危机影响，停牌时国美股票价格要低于国美的实际价值，这个融资加增发的方案综合考虑了股东及各方面利益，应该是个最佳方案。

　　《中国经营报》：据说黄光裕跟国美方面还有一些信息传达的途径。

　　陈晓：传达的途径可能会有一些，但是我们之间是没法交流的，所以也不可能替他做决定。而且即使他的股票卖了，也只是个人套现，解决不了公司的资金需求。

　　战略调整中的国美

　　《中国经营报》：在过去七个月，国美进行了一系列的战略转型，由过去的“跑马圈地”转为“精细化管理”，这种调整的原因是什么？

　　陈晓：国美经过“跑马圈地”的阶段，成为国内最大的家电链锁企业，但如果国美想在这个行业之中始终保持领导地位的话，就必须重新修正我们的整体战略，建立一种可持续的成长模式。这意味你的合作伙伴、利益相关方对你的支持，对你价值的认同是内发性的，可以持续不断地来支持你。

　　《中国经营报》：你提到的这些思考，在黄光裕出事之前跟他探讨过吗？

　　陈晓：我们内部从2008年7月开始做转型预案，因为受美国次贷危机影响，国际环境已经发生了很大变化。我们判断在全球化的背景下，这种影响一定是全球性的，中国不可能独善其身。我们预期2008年下半年特别是四季度以后，中国市场会受到冲击，然后2009年会更艰苦。从那时开始，国美内部就已经开始转型。

　　《中国经营报》：我感觉国美这次转型带有明显的陈晓特性，无论是精细化管理还是和谐共赢的零供关系理念，都是你在几年前经营永乐、组建中永通泰时就坚持的，你是如何推动这次转型的呢？

　　陈晓：我的推动可能会有一定的作用，但更重要的是环境，企业要高速成长，必须要根据环境的变化做出调整。把这样的一个态势和这种转变摊在大家面前展开分析，理智的人都会接受。在战略转型方面，国美管理团队已经形成了共识。不光是国美，我想所有的零售企业这个时候都在面临挑战。

　　要优化和调整门店的网络结构也是一样的道理。整个国美体系有1300家店，因为它是在这几年里高速发展的过程里面形成的，一定有好店有差店，不可避免。我们的原则就是关无效店，扩大有效店。

　　《中国经营报》：国美对永乐和大中的整合相对比较顺利，对三联的整合则是状况不断。在企业整合方面，国美哪些经验可以总结？三联的问题将如何解决？

　　陈晓：客观地讲，对永乐和大中的并购我们还没有做到最佳状态，没有将并购来的资产充分开发利用，缺乏一个很清晰的品牌策略，所以说在国美未来的战略里面，会对品牌进行重新梳理。

　　对于三联的问题，我只能说国内资本市场还需要进一步梳理，仍有许多不完善的地方。事实上，国美与三联的老股东之间的矛盾已经影响到上市公司的股东利益了。下一步我们会腾出更多的精力解决三联的问题。

　　陈晓的商业理想

　　经营永乐时，他是国美的跟随者；组建“中永通泰”时，他是国美的挑战者；被国美并购时，他是国美的臣服者；过去七个月在国美最危急的时刻，他是国美的拯救者。

　　他就是陈晓。过去七个月，他亲力打造的国美战略转型及融资方案，相信不仅对未来的国美，而且对中国家电连锁业、乃至中国商业的未来都将是一个典型案例。

　　6月24日，国美电器在香港复牌的第二日，陈晓在北京鹏润大厦国美电器总部18层的总裁办公室里接受了《中国经营报》记者的采访。半年多没在媒体露面的陈晓增加了不少白发，对此，陈晓半开玩笑地表示，“白头发意味着有更多的经验教训，也是有价值的。一个人在逆境之中，他会想更多的东西。”

　　陈晓坦言，过去七个月是自己人生经历中一笔巨大的财富，“我们这批人之前没有经历过全球性的金融危机的冲击，对国美来说，这种危机是双重的，教训也是非常深刻的。”陈晓甚至认为，自己的这份经验应该去教书或者通过什么途径传授出去，让所有人都有这种意识的储备。

　　在过去七个月中，陈晓的工作成果主要表现在两个方面，一个是国美开始战略转型，二是将贝恩资本带进了国美。这两个成果蕴含着陈晓24年商业从业经验的总结，对消费市场的全面判断，更从全球零售业发展的高度对国内连锁业进行了重新规划。当下业界倾向于将现在的国美比成“新国美”，这也暗示了业界期望重生之后的国美能开辟一个新的格局——那也是陈晓希望打造的一种可持续的成长模式。

　　提高单店效益是此次国美战略转型的重心——拥有全国最大规模的连锁网络，但单店效益却不是最高的——这也是国美屡屡被竞争对手诟病的软肋。从这个意义上说，陈晓的变革直指要害。在经历了大规模的跑马圈地之后，国美、大中、永乐的店面在某些区域难免会出现重合，出现“规模不经济”的状况。因此，两年前国美并购大中后，《中国经营报》记者曾在第一时间做出判断，接下来国美亟须展示的是“关店的艺术”。

　　对此评论，国美方面一直没有正面回应，甚至表示“国美还会继续开店”，而在这次战略转型中，陈晓明确提出了店面整合的思路“扩大有效店，关闭无效店”，对优质店面进行精细化管理。

　　在重建零供关系方面，陈晓提出了“和谐共赢”的新理念。从字面上看，“和谐共赢”与黄光裕时代提出的“商者无域、相融共生”的理念差别不大，但在执行上却存在着很大的差异。国美经过“跑马圈地”形成了一定的市场规模，由于整体销售网络够大、够深，国美的一些管理层、包括分部甚至会利用这种权力来获取更多资源，甚至一度形成了国内连锁业的潜规则。陈晓想做的就是抛弃这种潜规则，建立新的游戏规则。

　　“资源获取的本质是‘要来的’还是别人自愿给你的？如果是‘要来的’，能够长久吗？假如别人发自内在地说我必须和国美合作，我要支持国美，通过跟国美的合作我要得到我的利益，实现和谐共赢，这种资源才会源源不断，你的地位才是任何人都无法撼动的。”陈晓说。

　　在成为国美合作伙伴的竞争中，贝恩资本战胜了美国的两家私人股本竞争对手——KKR和华平，之所以最终选择贝恩，陈晓坦言看中的是贝恩在商业方面的经验。在过去25年中所投资过的300多家公司里，将近三分之一企业是和零售有关的行业，这里面包括在中国市场收益颇丰的玩具反斗城和汉堡王等。贝恩资本董事长竺稼也公开表示，将帮助国美进行战略转型，包括门店怎么扩展、如何加强库存管理等方面的问题。陈晓似乎已经意识到内部变革的难度，希望通过外力来强化与推动这种转型。

　　陈晓的商业履历也并非一帆风顺，在战略的判断上也曾经出现过失误。

　　2000年前后，当国美、苏宁开始在全国跑马圈地时，陈晓在上海细心地经营着永乐，在业界较早地上马了ERP项目，推行精细化管理。他当时认为，连锁开店存在风险，属于粗放式经营。但国美、苏宁正是在这种扩张的过程中迅速壮大，并为上市融资做好了准备。

　　2002年前后，错过了跑马圈地的永乐开始面临融资的难题。而随着国美、苏宁的壮大，零供关系开始倾斜，同时也挤压了永乐的生存空间。权衡之下，陈晓联盟其他几家地区域性家电卖场成立“中永通泰”，希望通过互相持股的方式完成全国的扩张。作为国美的挑战者，陈晓赢得了诸多供应商的信赖，更先后兼并广州东泽、灿坤等内地门店，在2005年10月14日，率永乐在香港成功上市。然而不到一年，由于与战略投资者摩根斯坦利对赌协议失败，永乐于2006年7月被国美电器收购，陈晓出任国美电器总裁。

　　但也许正是这一番经历，陈晓对国内家电连锁业的未来有着更清晰的把握。在过去七个月中，陈晓将自己的商业理想注入了国美，并在国美的平台上实现了自己的价值。谈及他心目中的国美，陈晓用了四个字：“长盛不衰”。
　　（中国经营报 侯雪莲）