这是他的办公室会客厅。他走过来坐在圆桌既定的一隅，那里从来都是他的专属座位，虚席以待。

事实上，正如你所想象的那样：一如既往的瘦高个，白衬衫，细框眼镜与花白头发，左手一支腕表。此外再无更多修饰。儒雅，克制，没有多余的动作。他说话时，征询的眼神不漏过在场每一个人。语气里似乎没有任何征服欲，有的只是不动声色的陈述。他并不急着证明什么，如果被打断，就停下来仔细倾听。你以为能牵引他了，但他回应前招牌式的微笑，很快让你发现那是错觉。

他是陈晓。在国美电器创始人黄光裕因经济涉案被拘捕后，他便成为了这家中国最大的家电零售公司的董事局主席兼总裁。就在几天前，他刚刚主持完一场影响国美命运的重大融资。

6月22日下午，停牌长达7个月的国美电器引进战略投资者一事随着公告的发布尘埃落定：国美向国际私募基金贝恩资本旗下的Bain Capital Glory Limited新发行18.04亿港元的7年期可换股债券；同时由贝恩包销，向符合资格的国美现股东以18%的比例增发新股，总计募集资金超过32亿港元。

这是影响国美命途的分水岭。在因“11月事件”（国美内部以此代称黄光裕拘捕事件）而起的信任危机中，这笔即将划到国美账上的32亿港元现金，无疑意味着资本市场对其的信心（国美上下称，现金其实不是那么“重要”）。

在即将迈入52岁前一个月，陈狠狠松了一口气。

2006年底国美吞并永乐时，陈晓成为给征服者打工的国美CEO，出乎外界很多人预料，他不但呆下来了，而且还接下了国美董事会下达的艰巨任务，其中规定：2009年国美要达到1500亿元的销售规模，至2010年，国美计划走向国际市场，重点开发东南亚市场，并达到2000亿元销售规模。陈晓甚至允诺，虽然黄光裕并未给其任期做出限定，但他将既定的目标作为考量自己能力的标准，如果不能实现目标，将自动离席。

这看上去并不像是当下的国美实现得了的目标。某种意义上，陈晓也许要感激“11月事件”打乱了对他本人的考核节奏。

而谁又能想到，如今陷于黄光裕泥沼之中的国美，竟要靠昔日这个因过于温和儒雅而不被看好的“被架空者”来拯救？

不过，国美要真正走出危机的阴影，融资成功还不是“最终的胜利”。

融资

当我们询问“你是否会向某位管理大师问道”时，陈晓第一次不谦虚地笑了笑：“我就是大师。”

“大师”在这7个月里消瘦了许多，新添了不少白发。与此同时，他所力推的国美精细化战略转型已现端倪，流动性与营运风险也看似稳定下来。

“（引资成功意味着）国美有融资能力，我们任何利益相关方都不会再担心国美自己会有问题。”陈晓否认国美当下缺钱，面对《中国企业家》，他如是解读融资的符号意义，“同时融资的成功也意味着所有的投资者对国美有信心，最后的股价也是这样反映的。”

复牌当天，国美成为了最活跃成交的港股，急升69%到1.89港元，盘中一度翻番到2.32港元，全天成交金额达到38亿港元，市值一日暴涨98亿港元。而安永的审计报告显示，并未发现国美的内控系统出现缺失或滥用资金或资产的情形。

融资方案的贯彻者贝恩更直接地将这种肯定指向了陈晓。“我对他是很有信心的。”贝恩资本董事总经理竺稼说，“这几个月事情来得非常快，首先有个突发事件，接下来又正好碰上国际金融危机，以及中国家电零售行业去年四季度以来进入下滑通道，整个问题就变得非常多，对他来说要解决的有经营、财务、管理等问题。我觉得，陈总和整个管理团队做得还是相当好。”

看上去，几个月以来，习惯以霸气示人的国美确实已经展露出一丝温和的“陈”色。

最直接的体现是，国美最终确定的融资方案已经带有陈氏的克制。“我们只需要30亿。”整个采访过程中，无论是陈晓还是国美内部的其他人士，口径出奇的一致（这还是当初那个有多少吞多少的国美吗？）。从2008年12月开始，国美同时让财务部门、特别行动委员会和外聘的财务顾问进行了测算，考虑了公司面临的财务结构上的调整，可转换债券的提前赎回，包括公司经营现金的情况，包括在未来战略上的想法，确定30亿元规模的资金需求。

这个数字被陈晓视作公司引进战略投资者的底线。“有了额度的估算之后，我就知道该如何去融资，或者是花什么样的代价去融资。”

他表现出了最大限度的克制，只锁定非控股的、食草性的财务投资者。

在陈晓的账簿里，前期为国美融资积极游走的华平被划掉，理由是“不要老吊在一棵树上”：“华平是一个很不错的投资者，到目前为止还是国美的股东，孙（强）总还是我们董事会的成员。但从我们管理层的角度去考虑问题，我们也希望做新的尝试，也看看别的人会带来什么样的价值。今天华平的价值已经体现了，假如新的人再体现新的价值的话，对公司应该是最好的。”

“财务投资者是草食性动物，它不可能是食肉性动物，不可能说要控股这个公司，那是战略投资者的事情。我们锁定的目标是食草性的财务投资者，同样的基金，有没有更多的零售背景？对零售行业有没有丰富的经验？这样算下来贝恩对零售行业的关注度相当不错。它投过汉堡王、玩具反斗城、Staples，经验相对对未来国美的业务上会有一些支持。再一个就是我们董事会的结构上，新的投资者也有董事会的席位，这样对对公司未来治理上会带来更好的帮助。”陈说。

于是，贝恩最终撞线。由于新增发的股份将由贝恩包销。按照极端假设，贝恩最终可能获得23.5%的股权。基于这个比例，贝恩获得提名三名非执行董事的权利。

陈氏精细化

某种意义上，他身上的赌性甚至不输黄光裕。从早年永乐电器和摩根士丹利签订的对赌协议，到永乐的跨区域并购，到寻求国内五大家电零售商联盟，再到投身国美后立下的销售业绩军令状，陈晓一直将自己置身险境。

但从进入国美开始，陈晓就清楚，黄光裕式的跑马圈地并非自己的强项。2005年，为了追赶国美与苏宁，他也曾给永乐制定过大举进军全国的战略，以每个月“吞并”一家企业的速度，把江苏广源、南京上元、成都百货（电器）、河南通利和福建灿坤收归麾下。但行业普遍认为，正是这些收购在随后的一年里拖累了永乐，使其不得不卖身以国美。

陈晓更擅长的是向内挖掘盈利空间。即便是黄光裕事发之前，也能从国美的一些动作里观察到陈氏思路的影子。2007年国美推出手机通讯的专卖店，正是借鉴了陈晓在永乐时期用手机跟CDMA捆绑的销售模式。在陈的影响下，黄光裕时代的国美就已经开始了反思。收购永乐之后，坐拥全国1300家门店的国美不断受到“天花板”的拷问，就连黄光裕本人也流露出对并购的止步之意。

陈晓被黄光裕事件推上了国美董事局主席的位置后，7个月的疾风骤雨，在国美内部，陈氏精细化经营的精神内核开始清晰地显露出来。“所以我们年初和供应商谈和谐共赢：怎么样通过整个价值链的内部挖掘来使得双方受益。”陈晓对《中国企业家》说。2009年初，确定了国美的战略转型方案后，整个国美开始收缩战线，向精细化战略转型。今年上半年，国美在全国关闭了40多家门店。与此同时，国美开始以更温和的姿态面对供应商。

但市场容不得他喘息。抢在国美宣布引资方案的前两天的，国内第二大家电连锁巨头苏宁突然宣布，拟募资不少于28亿元用于扩张200家门店，并在全国东南西北建8个左右的物流配送中心，以使店面总数达到1250家。在国美复牌第二天，苏宁又在南京宣布，投资5730万元收购日本家电连锁企业LAOX27.36%股权，成为其第一大股东。

通过大鸣大放的开店与并购进行全国扩张，正是黄光裕昔日最擅长的招术。这像一场不无嘲弄的同业宣战：黄光裕不在位，我就用黄的必杀技来对付你。

如此看来，陈晓在国美实行的加深精细化，更像又一场没有退路的赌博。

“消费者、供应商、网络优化，这都在强调一点：如何使供应商主动地接触我们的销售平台，或者销售平台要给供应商创造投入产出最大化的平台。”坐在陈晓身边的副总裁何阳青说，这就是国美全年的战略核心：“供应商至上”。

提出战略转型后，国美跟国内几家大的家电供应商进行了首次开诚布公地对账。双方发现，在国美16%的综合毛利率背后，供应商的支出率却是20%。“那么4%到哪里去了？这是供应商支出的，但国美没有得到。”相关人士透露，为此，国美以预算性管理为基础修改了供应商合同，严格限制各门店自身的无计划降价行为，并把以往合同外的广告费用等各种开支列入合同，使双方的成本对接透明化。

此外，有别于以往笼统的品类管理，陈晓力主在国美推行单店、单型号、单人管理。国美花了更多的力气做前期调研，进而把给供应商的订单细化到某一型号产品的数量。“单型号管理你就会发现节约了很多费用：库存费用、装卸费用，库存周转率、资金周转率都加快了。单品营销的准确性加大，效率提升。”国美内部人士说。供应商们也乐于见到这种模式带来的回款速度加快。

在陈晓的主张下，被作为旗舰店试验品的大中中塔店改造后，新设了开架销售、概念营销、早餐会、中华美食会等项目来丰富消费者体验，并力求商品的丰富与收银、物流配送系统的完备。而跟以往压榨供应商以取悦消费者的做法截然不同，中塔店取悦消费者的目的是为了让供应商满意。

“卖场能够卖出更多商品，供应商在这里产出大，他的投入产出比就最大化。单店效率提升就是资源效率提升，厂商的投资产出比就最大化，当你最大化，厂家才有黏度，才会心甘情愿跟你合作。这是今年整个战略的核心。”何说。

平衡权责

对陈晓，跟国美有过合作的咨询公司和君创业总裁李肃的评价是“上海人，总体风格不跟人争，很会做人”。的确，在黄光裕出事以前，很难在公开场合找到陈晓对国美、对老板的否定性评论。在2007年7月的一场电视访谈里，谈及国美身上的黄氏家族色彩，陈晓回应说，“在这个企业的内部，在它运营管理上几乎没有家族的痕迹”。

而本次面对《中国企业家》，陈晓终于承认，“在重大问题的决策上，说实话原来管理团队参与的成份不多，这个团队只是个执行团队。在民营企业里大家都应该理解，咨询层和决策层是两回事儿，很多优秀的人才在执行层上没有决策的机会。”

“从公司财务状况来讲，我们原来不够稳健。”

“客观地讲，我们（国美）对永乐和大中的并购，实际上没有做到最佳状态。”

“由于（规模）大，我们有的一些管理层，包括分部可能会滥用这个‘大’做一些获取资源的事。”

……

一个多小时的对话里，陈晓终于抛开既往的低调与收敛，我们不多见地听到了他对国美昔日作为的批评。

但他深知尺度：对事不对人，并且，维护该维护的。在全过程里，说到一些需要思考的地方时，他语速会慢下来，征询的眼神望向坐在一旁的副总裁何阳青。而何在开口说话前后，也同样会以眼神或问句征求陈的意见。简直要令旁观者生出“相敬如宾”的感慨来。

这正是陈晓的精明之处：把整个国美团队拉至台前，利益共享责任共担，彻底消灭可能发生的猜忌与孤立。

在危机发生的7个月里，国美显然要比平时更忙乱，但这期间陈晓却下决心做了一件黄光裕多年都没有做的事：设计股权激励方案。

按照市场的消息，国美将拿出5%的股权对管理层实施股权激励，激励范围覆盖陈晓、王俊洲、孙一丁、魏秋立等董事会成员以及集团副总裁李俊涛、何阳青、牟贵先等核心管理层，甚至包括部分大区老总。其重要目的有两个：保证管理层稳定，淡化家族企业色彩。

这一策略受到贝恩资本的认同。竺稼说：“股权激励……从股东利益、管理者利益应该有比较大的一致性，这是应该做的。”6月22日，在新闻会之后的投资者会议上，国美告诉机构们，除了注资以外，贝恩也将协助国美改善公司治理与奖励制度。

同时，陈晓给予管理团队极大的决策权。除了陈晓、常务副总裁王俊洲、副总裁魏秋立三人组成融资谈判小组，直接决策引进战略投资者的重大事件。同时在经营层面让其他副总裁组成负责市场运营的小组，各司其职。例如，李俊涛负责专门跟供应商沟通协调，孙一丁则全面管理门店改造与网络优化。

放权与分飨，把国美旧部统统变成跟他自己一样的“投资者+职业经理人”，使其全心全意地为他所用。这一招漂亮得令贝恩资本也赞叹不已。全程掌控此项投资的贝恩董事总经理竺稼与陈晓是旧识，在摩根士丹利时期就操刀过永乐电器的香港上市，对陈的好感留存至今。但跟外界一样，在深入了解国美之前，竺稼自己的印象也仅限于“国美=黄光裕”，有着惯常的担心：“我自己也接触过一些其他创始人很强势的企业，往往管理层就比较听话，侧重于执行。”但在4月份开始的尽职调查里，跟国美公司所有的副总裁、所有主要部门经理、所有的大区总经理，包括一些有地区的分公司的总经理等等都去做过访谈后，竺稼的结论是，“在国美其实是不一样”，“我对国美团队的评价是很高的”。

“会做人”的陈晓值得赢取更高的平衡力分数。在设计融资方案时，他又充分照顾老股东们的感受。他要求，融资方案分两块，一块引进新股东，另一块，给老股东们高折扣配股。身陷囹圄黄光裕也有配股的权利，在最极端的情况下，也能保住其大股东的地位。

“要融资的话，势必会摊薄原有股东。我们也能明确的判断，停牌时的股价和国美的实质价值是背离的。我们在那时候又需要融资，无疑会对原有股东是一种伤害。所以我们考虑要通过另外一种方式补充，让原有股东能够参与到过程中，可以分享国美未来的成长。”陈晓说。

下一个戏剧性？

陈晓身上仍有整个行业的野心。他在言谈间流露，希望国美的战略调整带动家电零售圈的反思。“现有的商业模式和潜规则的形成，是国美创造或者国美的行为影响到的。但不是说国美所有东西都是正确的，它在某一个时期是正确的，可能某一个时期要深化或者改造，要优化。我们原来认为国美创造的都是对的，可能我们现在要优化，不同的时期要作出调整。”

战略调整与贝恩进驻，这就意味着国美的盛世重来么？光大证券分析师黄志刚并不这么看。在他5月份撰写的一份研究报告里写道，苏宁在门店经营，规模扩张速度和效率，盈利能力，现金流和资产负债状况上都超越了竞争对手国美。而目前国美所致力打造的旗舰店策略上，苏宁的旗舰店策略也走得比国美早。

“如果不考虑旗舰店定义上的细微差异，苏宁的旗舰店数已经大大领先国美，苏宁拥有112家旗舰店，而国美只有76家。”黄志刚认为。

黄志刚告诉记者，关于向精细化转型，国美实际上在做一件早就该做的事。但他认为，目前国美所做的从销售导向向利润导向的调整，是着力于“救急”，“只是在于解决目前的问题”，相比之下，苏宁在过去几年稳健发展基础上，快速门店扩张等发展策略更显从容。

2008年内，苏宁净增门店180家，高于国美的133家。而切借助旗舰店的高单店产出率，苏宁维持了24%的销售增速，而国美的增速则仅有8%。

陈氏精细化管理的变革已经在国美全国范围内尝试推行。但陈晓承认，现在还推得不是很好。他预计，整个变革要一年半的时间。“起码这部分在走，有的厂家在探讨，有的厂家已经在执行了。”

贝恩同样承认困难仍在。“近期有一定的困难，但也是我们进入的机会，否则它也不需要新的投资者进来了。我们自己觉得，我们能跟国美管理层一起来克服。”竺稼表示，等忙完这一阵，贝恩会跟国美管理层坐下来在电子商务、二三线城市拓展等方面做一些规划。

但请注意，贝恩选择的是可转债而非直接定向发新股的方式投资。竺稼向本刊承认，其中不乏锁定风险的考虑。如果公司股价表现不佳，贝恩可以不转股，持有债券直至上市公司赎回。

在正式登上国美前台的7个月里，陈晓有时像一个掌权者，有时又只像一个代理人。拒绝行业投资者、拒绝国资参与、拒绝控股，在融资时最大限度的保持了国美的原生态股权构成。这简直让人怀疑，他是在等什么人归来。甚至，他已经开始为自己的离去垫场。“假如有一天我也不在了，这个公司才能继续健康存在，那是更好的。”

这让人不得不回忆起当年他刚接任国美CEO时承诺的“实现不了目标就离开”。坐在记者对面，他还一再主动提起了“接班人”问题：“从个人角度来讲，我感觉可能在适当的时候应该培养接班人。或者说能不能选择一个合适的人选担任总裁，我不应该身兼两职。从规范的企业治理角度来讲，总裁和董事局主席一个人兼也不是最合适的，当然现在是一个特殊时期。”

接班人问题，似乎成为国美与新进股东贝恩之间的默契。竺稼告诉记者，从企业治理来讲，接班人是非常重要的事情。“一把手年富力强的时候也要有接班人的准备。否则谁知到会有什么事情发生呢。从我们来看，历来每一个企业都应该随时有一个接班人的准备，这才不会让一些意想不到的事件给企业带来很大的伤害。”

在陈晓身上，还会发生又一个戏剧性事件吗？
　　
　　竺稼：“这个行业只剩一家的可能性非常小”

《中国企业家》：你们的尽职调查做了些什么？

竺稼：双方是从2008年12月份开始接触的，我们花了一些时间来了解中国整个家电零售市场，包括行业的竞争状况、国美独特的地方、竞争地位等等。我们还专门做了一个消费者的问卷，以了解消费者喜欢什么样的形式，看重价格、服务、商品门类的齐全等等。

其中，我们发现一个问题。这个行业趋势非常不一样，以前的增长趋势非常好，但从去年四季度以来开始出现了负增长。我们花了不少时间来分析，这里面到底有多少是行业问题、多少是国美自身的问题、多少是宏观经济的问题。

尽职调查是从今年三四月份开始的。我们前后跟公司所有的副总裁、主要部门的经理、大区总经理，包括一些分公司总经理等几十人做了访谈。我对国美团队的评价很高。说实在的，这是我在做具体尽职调查之前没有想到的。

《中国企业家》：一些投资机构对苏宁和国美比较后认为，国美的旗舰店策略苏宁早已经在做了。现在，你们是怎么看这两个竞争对手？

竺稼：两家各有长短。发展到今天的规模和市场地位，两家走的路不太一样。国美做了不少收购，苏宁主要是自己开店做起来的。现在看来，在这个行业当中，恐怕不会只有一家领先的企业存在。这个行业变成只剩一家的可能性非常小，这两家在未来应该都是有很不错的前景。

《中国企业家》：贝恩作为一个投资者进来，对国美的中长期期望怎样？

竺稼：第一，经济增长到了一定时期，大家的消费能力有了，今后十年二十年应该是中国消费的一个黄金时代，关键是怎样给消费者提供他们觉得有吸引力的商品、有吸引力的服务。我们认为，今后这个行业就差不多有两位数的增长。所以对于一个领头的企业，我认为应该是能够抓住这样的机会，然后把企业做得更大更强。

第二，国美在一线城市的覆盖已经做得非常好，但在二三线城市还有大量的机会，英文叫white space。怎么去发展和占领这片空白市场，国美也值得期待。

《中国企业家》：国美还可能通过继续并购来实现二三线城市的发展吗？

竺稼：并购没有办法计划，这种机会往往可遇不可求。如果有机会，肯定还是应该做。

（竺稼为贝恩资本董事总经理）

（注：本文详见2009年第13期《中国企业家》 记者 蔡钰）