六年三换帅 百联集团超商整合经历漫长并购路

　　市场期盼的百联集团超商板块重组的重头戏——联华与华联的重组在经历了6年之痒后，终于拉开神秘的面纱。联华与华联的并购重组将使新的联华超市在全国超市行业的龙头地位更加巩固，也为新联华超市与外资超商巨头同台竞争奠定了坚实的基础。

　　重组之路
　　两地上市、三次换帅致并购漫长
   
　　2003年4月，上海原一百、华联、友谊、物贸四大商业集团宣布合并成立百联集团。百联旗下有多家上市公司，包括分列中国连锁零售企业排行第一、第二的联华超市和上海华联超市，以及其他商业强企。超商事业部无可非议是百联集团重组整合的重中之重，市场对于百联集团下属的超商业务重组充满憧憬，政府和社会各方面都在期待百联集团尽快拿出重组方案，资产优化后的超商业态发展前景给予了公众美好的遐想空间。
   
　　然而，在人们的强烈期待之后，作为超商板块重组的重中之重——联华、华联的重组并没有像百货、购物中心等板块那样很快实现。据业内人士分析，百联集团超商业态重组工作具有其独有的复杂性和不确定性。
   
　　首先，百联超商企业股本结构复杂，股权性质迥异：联华超市为香港上市的H股公司，百联集团对联华超市的控制是通过友谊股份持股体现出来的，并不直接持有联华超市股权；华联超市当时则是国内上市A股公司，沪港两地不同的上市规则、各方股东不同的投资价值理念，使得百联超商重组之路艰难曲折。2006年，通过与新华传媒进行资产置换，华联超市完成退市，业内人士称此举为联华超市重组走出了重要的一步。
   
　　其次，2003年以来，百联集团曾三次更换董事长，换帅频率之高，是任何一家国有企业集团鲜有发生的。而每次换帅，超商重组都会成为最为敏感的话题。之所以有如此高的呼声，一方面是政府、社会和资本市场对百联超商重组的迫切要求，另一方面是百联超商重组迟迟不见动作，这使百联超商重组披上了神秘的色彩。

　　收购价格
　　华联估值低于市场平均价格
   
　　2007年底，重组重担压在了百联集团第三任董事长、原上海市国资委党委副书记马新生的肩上。
   
　　马新生到任后即刻酝酿旗下超商的重组整合。2009年初，根据上海国资委关于国资重组的有关精神，百联集团出资10.5585亿元收购上海实业医药投资股份有限公司全资附属企业上海实业联合集团商务网络发展有限公司100％的股权，从而通过上实网络直接持有联华超市21.17％的股权，加上友谊股份持有的联华超市34.03％的股份，百联集团间接持有联华超市股权的比例增加至55.2％。此前，华联超市已经将“600825”的壳资源转让给新华传媒，联华超市与华联超市重组的技术难题得以破解，重组条件日臻成熟。
   
　　本次百联集团重组超商业务方案看似平常，但仔细探究，却又用心非常。按常理，集团注资拟采用定向增发，以进一步增强百联集团对于联华超市的控制力，除了现金收购比较简单快速外，也避免了联华超市现有其他投资者股权被摊薄。其次，对于华联超市的估值也颇动了一番心思。2005年至2008年，上海市场出现了多起并购案，如特易购对乐购、信盟资本对家得利、沃尔玛对好又多的并购，以华联超市超过1300家的网点，在上海标超前三名的地位，以及销售和赢利能力，华联超市的估值并不亚于这些企业，但本次收购价格为4.92亿元，低于市场的价格判断。以该价格测算，本次收购的市盈率、市净率分别为14.98倍和1.9倍，也低于目前内地和香港两地同类上市公司平均水平。
   
　　同时，在5月27日联华超市的董事会上，百联集团党委书记、董事长马新生兼任联华董事长；6月25日联华的董事会上，百联超商事业部总经理华国平出任联华超市总经理；联华超市原总经理良威任常务副总经理。该公司经营班子发生了根本变化。

　　新联华
　　超市门店数将超过5300家
   
　　据了解，新联华将巩固其在华东地区的领导地位，稳步推进全国战略。百联集团、联华超市董事长马新生告诉记者，此番联华、华联的整合绝不会仅仅满足于物理意义上的叠加，品牌背后资源的整合与共享更重要。
   
　　超商的“四公司六品牌”有许多国内同行所没有的内部资源优势，如何把潜在的资源优势转化为市场的竞争力，这是关键的问题。加快超商资源整合是当前集团整合工作的重中之重，要充分发挥超商业态比较全、网点多、资金流量大的综合优势，实现资源、信息共享，提升管理效率和效益，增强企业的市场竞争能力。目前，则主要聚焦资本层面、业务层面和组织架构层面的整合。
   
　　目前，两家企业的采购和后台运作还是独立的，但可能今后会对华联的管理人员和架构等方面进行调整。据悉，新联华内部已经拟就了初步的时间表，但具体时间要以联华超市的公告为准。
   
　　联想起百联集团在2008年提出的在5年内成为真正的全国性大集团的战略目标，可以预见，百联集团已经将超商业务作为今后全国发展的主力板块，百联集团后续的超商发展和重组更值得市场期待。种种迹象表明，百联集团不仅在本次重组中加强了对联华超市的支持力度，也将在不久的未来继续给予联华超市更大范围的支持。
   
　　联华超市和华联超市都是诞生于上世纪90年代初的中国民族商业。本次重组，百联集团已经明确将采用“双品牌”市场运作体系，继续做强做大“联华”和“华联”品牌，不轻易放弃任何的一家门店资源，整合后的联华超市门店数将超过5300家，市场领先地位将进一步得到巩固。
   
　　据业内人士分析，新联华双品牌运作后，采购的协同优化效应，最早也需到明年才能全面显现，原因是供应商们的协议已在今年4月份续签过。但是，据几家供应商介绍，他们已经为来年与新联华的续签协议开始做准备。不少供应商表示，新联华下一年度的采购协议很可能就是双品牌同时采购，供应商若能提供更为物美价廉的商品则会赢得数目更大的采购合同。一位供应商告诉记者，到时候，新联华的采购合同的力度可能不亚于家乐福或沃尔玛。

　　领导者
　　新联华的“三驾马车”
   
　　据悉，马新生在出任百联董事长之前曾任市国资委党委副书记，并先后担任上海电气集团副董事长、党委副书记，上海电气集团总裁、党委副书记，有着丰富的大型国有企业经营管理与实践的经验。
   
　　华国平曾经出国赴德深造，擅长资本运作，联华超市2003年在香港上市，华国平是主要的谋划者之一。百联集团组建以后，华国平在超商事业部主政时一直分管联华超市在港的证券事务。而具有相当连锁零售经验的联华元老，原联华超市总经理良威，深得马新生的信任和倚重，继续委以重任，担当联华常务副总经理，负责日常营运与管理。

　　业内分析
　　跻身国内大卖场“第一集团”需努力
   
　　上海市商业经济研究中心主任齐晓斋接受记者采访时表示，超商板块中的大型综合超市，即大卖场已经成了超商板块的主力军，也成了外资商业进入最充分的业态。目前，全世界排名靠前的多个超商巨头都已在中国内地拓展市场，而且已经占得了大卖场业态的先机。百联集团旗下的世纪联华和吉买盛两大大卖场品牌如何发挥各自的优势，特别是世纪联华如何重振辉煌，跻身国内大卖场“第一集团”，与外资大卖场同台竞争，争夺更大的市场份额，从而增强中资商超品牌的竞争力，改变目前外资大卖场品牌占主导地位的状况是新的联华超市需要努力的方向。
   
　　此外，据齐晓斋分析，新联华在便利店业态上的竞争优势比较明显，基本上可以在便利店的第一集团阵营中，而标超业态还需在市场细分方面，着力打造出诸如生鲜超市、折扣店、高端超市等不同的分业态，改变目前统一的门店模式，从而应对、抗衡外资超商企业在这些分业态领域的竞争。
   
　　业内人士还表示，联华超市还需向外资取经，加快全国布局。新联华将在进一步巩固其长三角地区竞争优势的同时，总结此前在开拓全国市场的经验教训，进一步谋划开拓全国市场。同时加快在供应商整合、物流配送、后台系统共用等方面体现内部的经济化和集约化。
   
　　业内人士认为，重组后的新联华迎战外资超商巨头或可期待，而这一趋势也正是政府所希冀的。商务部年初就强调，将支持大型流通企业跨区域兼并重组、做大做强。业内普遍认为，面对气势如虹的外资超商巨头，中国民族超商企业的唯一出路就是做大、做强自身。
　　（上海商报 记者叶松）