区域商业范畴可大可小，大可指全国区域，小可指街道社区商业。区域差异化的目标是在有效调控的范围内，打造综合化商业品牌，树立鲜明的差异和特色，提高区域商业经济品质，增强自身抗风险能力，促进更大范围的区域商业经济发展。

　　危机中的商机：区域差异化

　　百年一遇的国际金融海啸正在全方位影响着世界实体经济。美国商务部公布的数据显示，2008年7月以后，这个信用消费大国的消费者开支年率自1991年以来首次下滑。占GDP比重70%的消费开支下滑，对美国经济，同时对主要面向美国出口的中国经济产生了严重影响。

　　《日本经济新闻》2008年10月5日调查100位国内主要企业的社长，93.50%的社长表示，日本景气在下滑。对各地方500位企业负责人调查时，有60%被调查者认为企业景气在下降，而且比半年前有不同程度恶化。大家普遍认为，2009年不景气状况将会加重。日本的不景气对关联紧密的中国经济也已经造成负面影响。

　　受内外危机因素牵连和行业内脆弱的机制影响，2008年下半年，特别是9月份以后，全国零售业销售开始呈现下降态势。预计未来几年，零售业在业态、区域布局结构等方面将面临持续变局。

　　作为危机环境中的零售企业，下一步怎么办？利用危机环境抓住机遇，营造区域差异化商业品牌，是应对经济危机的重要手段，更是未来零售业的大趋势。

　　从行业规模化发展看，传统零售业态在城市集中扎堆，不同体量规模的企业随意分布，经营定位狭小趋同，造成商圈互相侵蚀、包含，相对商圈缩小，迫使现有零售企业缩小视野，立足于核心区域消费需求，提高市场忠诚度。这种趋势难以持久。

　　从市场需求演变看，一方面文化差异导致区域个性化，适度规模的区域内，市场文化有共性；而大范围跨区域发展又面临资源调配、区域文化等阻力。另一方面，网络时代快速便捷、参与设计等特点，宣告新的消费文化模式已经开始盛行，据淘宝网介绍，2007年网络销售为590亿元，2008年达到1299亿元，依靠传统模式孤立作战的零售企业，会出现市场缩小、成本无端加大的严重问题。这种市场发展的客观现实，需要在一定区域内对企业资源进行整合，利用相关企业的产品、运营模式进行差异化战略组合。

　　海淀区实际情况看，2008年初，海淀区通过两会发布，海淀区将完善商业网点布局，引进和培育一批商贸龙头企业和知名品牌，建设区域性商业中心。杨志强常务副区长在2008年消费论坛上表示，政府部门将不断优化区域消费环境，为繁荣市场、保障供给创造更好的外部氛围。2009年以后，海淀区的区域商业发展步伐将进一步加快，这是分析和推进区域差异化商业发展的政策性依据。

　　从区域合作发展的现实看，2007年2月28日，京津冀13个城市的商业部门联合发布《2006京津冀都市圈城市商业发展报告》，北京市商务局局长卢彦表示，区域合作的前瞻性意义在于，强化合作延伸，提高区域商业合作水平。这个规划把商业服务业确定为北方都市圈经济合作的突破口，体现了中国区域性差异发展的国情和未来趋势，对区域零售业整合有指导意义。

　　从日本百货业的发展例证看，在大范围资本整合以后，已经出现市场区域化整合的新势头，这对于参照日本百货业特点发展的中国百货业来说，有积极的警示价值。

　　日本百货业的警示

　　日本零售百货业有很多先进经验，但也存在一些值得警惕的问题。日本百货业在1991年销售额达到9.7万亿日元以后，一路调整，又加上多种管理手段跟进，但是仍然在一路下滑，在零售业各业态中所占比重越来越小，这样的态势对我们有什么警示意义？

　　（一）行业大调整，集中度过分提高

　　2000年以来，日本百货业大幅度整合，来自日本百货协会的权威消息称，1996年到2006年这十年里，零售业前百家中，前十家所占的份额从1996年的41％到2007年为51％，十年中市场占有率提高了10％。到
2008年，业态和业绩集中度更加显著提高，是耶？非耶？

　　（二）整体业绩下滑，并购偏于形式

　　根据日本百货业协会数据，2007年各零售业态的销售额情况是：百货业是7.7万亿日元，超市连锁业是13.98万亿日元，均为连续十年下降；购物中心是27.16万亿日元，截至2006年为上升，2007年也是下降；便利店为7.5万亿日元，连续八年下降；到2008年底，各业态仍在下滑，但是值得注意的是，百货业态下滑速度最快。

　　一方面说明宏观景气持续低迷，社会消费萎缩；另一方面说明全国范围的百货业大规模并购后，看上去集团控制力加强了，却没有充分尊重区域市场的差异化特色，导致并购偏于形式化。

　　（三）店铺扩张，目标不明确

　　日本百货店的店铺扩张行动一直没有停步。仅东京在2013年前准备扩大面积的就有三越、松坂屋、大丸等店。在大阪，高岛屋要在2010年扩大面积，2011年伊势丹新店要开业。难怪H2O零售集团董事长说，市场愈来愈小，百货店今后可能只有在城市中心区域才能生存。这个观点是有反思的味道的。

　　根据《日本经济新闻》的调查，与一般百货店在改装以后业绩提升的惯例相反，2007年日本160家店改装，其中107家店业绩出现下降。而其他零售业态店铺改装并没有这样的现象，显然，改装效果不佳，不能全归因于宏观不景气，更不能归因为服务功能不到位，店铺环境不漂亮，而是根本的市场目标不明确造成的。

　　中国的同行目前基本局限在百货业态内部，关注几个要素的规范管理与服务质量提升，却很少注意到随着网络向生活每个角落的渗透，国际化消费文化转变以后，带来的市场需求正在呼唤新的零售模式，这是全新的警示。

　　（四）青睐开发食品自主品牌，值得借鉴

　　《日本经济新闻》2007年的调查显示，零售业有62.5%的企业表示要增加自有品牌商品（PB），其中全国规模的超市100%要增加自有品牌商品；百货店有50%要增加自有品牌商品，可见，各业态决策者都在考虑增加自主品牌，而且其发展方向都指向食品。

　　从整个亚洲区域市场看，由于大势趋冷，经济危机已经冲击到高端商品消费市场。日本百货业老大三越伊势丹控股集团在不断收缩中国及日本国内店铺战线。对此，我们必须引以为戒，以稳定区域差异化市场为主，重新审视品牌及商品线布局，把商品因素放在经营布局的核心位置，谨慎实施跨区域战略，并根据区域及商圈特点，实事求是地开发高端奢侈品市场。

　　区域差异化的途径

　　每个区域商业发展都有各自的政策性规划目标，我们应该围绕这个总体目标，积极寻求区域差异化的实施途径。

　　（一）关于结构布局

　　商业结构关注的对象涉及批发、零售、餐饮、住宿、娱乐等业态以及这些业态的所有制结构、业种结构、规模结构、市场结构等。应该聚集各方专业人士，划分更小区域进行市场需求研究，搞清楚本区域商业在结构布局上究竟应该突出哪些重点？而后规划零售业在其中的位置和比重，把零售企业和整个商业结构有机结合起来。

　　（二）关于业态差异化

　　业态差异化是区域零售业差异化的焦点。要掌握各零售业态之间关系，协调推进。业态差异化组合基本有四个方向：第一，集团或规模化企业内部整合。第二，同业态内整合。第三，跨业态联盟。第四，跨区域企业联合。

　　（三）汲取外国同行的经验教训

　　第一，要充分尊重区域化市场需求，重点实施可调控的区域内业态整合，审慎实施跨区域扩张；第二，要及时研究市场需求变化，特别是高端品牌自我扩张战略以及新式网络文化等因素对传统零售模式的颠覆，适时调整企业的市场角色；第三，不可简单模仿外来经验，不可依赖取得的成绩或成果，更不可固守偏于僵化的传统经验，必须结合本地区核心商圈特点，重新认识商品在经营各环节中的核心位置，以商品为纽带，稳步提高市场忠诚度，确保生存质量，然后寻求差异化拓展道路。

　　翠微集团的差异化发展例证
   
　　翠微大厦开业11年以来，顺应了翠微商圈独特的消费需求变化，提出了适合当地市场特点的经营理念，形成了适当而有效的翠微运营模式，不断取得突破发展。2007年销售26亿元，同比增长35.1%， 2008年销售近32亿元，连续三年居北京市同行业首位，其管理成果也被全国同行业所首肯，2008年被评为改革开放30年全国商业行业功勋企业，这是翠微人的骄傲。

　　翠微大厦1997年开业之初是个大众化百货店，因为那时候市场消费低迷，维护基本消费是市场主导愿望。2000年以后，市场消费开始快速升级，原有经营产品已经无法满足市场需求，在2002年6月、2006年7、8月先后进行适度品牌升级调整，开始塑造中高端精品百货，同时接纳近10种小业态功能满足社区基本需求。市场业绩证明，这种伴随市场升级、协调改善经营档次的策略是符合差异化发展的规则的。目前，翠微已经成功开设了牡丹园和龙德两个分店，业绩都在稳步提升，特别是牡丹园店，经过三年涵养，业绩已经接近成熟百货店。翠微的成功实践，证明了区域差异化品牌战略是可行的。

　　目前翠微集团正在实施二次创业新战略，一方面响应本商圈及辐射地区市场高端消费呼声，2009年第四季度将开设定位于尊贵时尚品位的翠微广场购物中心，实现集团内部百货、超市、购物中心各业态协调发展，巩固翠微在区域差异化市场中的主导地位；另一方面要积极运筹资本经营，完善和巩固集约化经营模式，加速推进新的战略规划，实现两个转变：“从品种经营向品牌经营转变，从单店经营向多业态连锁经营转变”。

　　再过两三年的艰苦开拓，翠微基于区域差异化的品牌形象会继续提升，市场地位会更加壮大。
　　（作者：张丽君 海淀区商业联合会会长 翠微集团董事长、总经理）