当总部制度在药店门店遇阻
来源：
2009-08-25 09:54
■案例
近几天，平日性格外向的刘店长变得郁郁寡欢，店里的气氛也少了特有的活跃色彩，店员们一个个心不在焉地站在柜台里，即便有顾客买药，也缺少了往日的热情。原来在前两天，该店发生了一件大事：A店员因不满公司下发的制度，与前来门店检查工作的总经理理论时被辞退了。
事情的起因是这样的：7月中旬，老总在店长例会上宣布，从7月份起，各门店的销售任务再提升5%，几家效益相对较好的店要求提升10%。若店员能圆满完成任务，超出部分则能拿到5%的奖励；若完不成任务，则按10%的比例扣奖金。刘店长所负责的门店因位置偏，附近商圈消费水平有限，每个月的任务只能勉强完成，如果再加码，那大家非变“皮包骨”不可。但看到其他店长都是一副敢怒而不敢言的样子，思前想后的她，还是把到嘴边的话咽了下去。
回到门店后，刘店长将会议精神传达给店员，结果完全如预期：招来了大伙的极度不满。元老级资深店员A第一个提出异议，随后所有店员都情绪激动大发牢骚：“不行，我们要找老总说理去，有什么理由对考核制度朝令夕改？再说7月份历来是销售淡季，都快过去一半了，却要从本月起执行，这哪是制度？分明就是扣款单。”这不，第二天老总来门店检查工作，A便慷慨激昂地向老总发难。谁知老总非但不解释，反而说：“你说的什么鬼话？店长都没意见，你有意见说明是你自己的问题，你想做就做，不做也没人拦你。”老总的话不仅让店员感到他素质低下，更让大家恼火。一番唇枪舌剑后，老总大发雷霆，勒令刘店长辞退该员工。没想到辞退A的指令却招致全体店员的一致抵制，曾经积极向上的店风顷刻间变得萎靡不振。
首先要肯定的是，任何连锁药店总部制订的制度和指令是不可能完全适用所有门店的。每一个门店所在的商圈是有区别的，竞争环境更是千变万化，因此，不同的门店应该有不同的经营重心和策略特点，连锁总部在设计制度和指令时，一定要本着“帮助员工更好地工作”为目的，而不是让其成为员工的心理负担。笔者认为，连锁总部在向门店下达制度或指令时，应注意以下几点：
把握针对性和可行性原则
很多药店总想通过各种考核制度达到改善门店经营的目的，但往往事与愿违。药店每下发一个制度，就等于是给店长头上戴了一个“紧箍”，难免增加店员的逆反心理，最后导致员工敷衍了事，使企业制度执行时流于形式。所以，药店在拟订制度或指令时一定要本着实用的原则，既符合门店的实际情况，又能让员工心甘情愿地执行。在普遍实施绩效考核与工资挂钩的管理体制下，药店制度的执行不是关键，关键是要可执行。因此，针对性和可行性是制定制度和指令时的两个基本原则。
要尽量得到员工认可
在制订制度时，连锁总部应征求各部门和门店的意见，了解绝大多数员工的期望。只有掌握了员工的详细信息（包括员工所从事的具体工作、各门店的经营状况、周边竞争情况等），制订出合情合理、具有人性化的制度，才能得到员工的认可。如果忽略了这一点，制度或指令下发后往往会出现员工对新制度意见纷纷、工作积极性骤然下降的现象。如果总部强制推行，在执行过程中也容易走极端，很难收到预期效果。
不临时、随意更改
制度一旦发布，就应力求较长时间的稳定和持续性，切莫因药店或老总有需要时随意更改，或者某员工有不合理行为时便作有针对性的修改。这样会严重影响管理制度或指令的公正性和权威性，对药店发展不利，具体对某些员工也是不公平的。
在前面的案例中，老总为何在7月份突然临时提高各门店的销售任务，更改药店的考核制度？说到底是“红眼病”所致。门店经营业绩上去了，势必要为员工支付一笔不小数目的奖金。虽说这是员工辛苦所得，可有些老总却不这样想，于是就更改考核制度，员工不卖也得卖，卖了也肯定拿不到多少钱。有句话讲：“老板的胸怀决定企业的发展。”如果老总心胸狭窄，总想着制定些苛刻的制度和不近人情的指令，这将会导致药店在“沙漠”中行走，不死也活不了多久。
店长更应发挥领导力
当公司制度与门店实际情况发生摩擦时，店长的价值取向应该偏重于执行力还是领导力？笔者认为，店长的管理重心应偏重于领导力，要尽量保护全体员工的正当权益。门店执行的前提是理解总部的各项政策和工作目标。若要求员工执行到位，首先店长要具备与员工共同执行的能力和素质。从这个角度上讲，执行力和领导力并不矛盾。在总部和店员之间，店长的价值取向不是孰轻孰重的问题，而是在总部提供合理制度的前提下让店员如何执行的问题。合格的店长，应该让店员在理解总部制度的前提下尽量认可并执行上级发布的制度或指令。
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