2009APEC中小企业峰会由新加坡贸易发展局、中国国际贸易促进委员会、杭州市人民政府、阿里巴巴集团主办。本届峰会的主题是“小企业，大梦想”。来自亚太地区21个成员国的APEC企业家代表、海内外商人精英，从世界各地齐聚杭州，就中小企业发展问题进行深入探讨，总结全球中小企业的“过冬”经验。丰富的经验在这一国际性的“圆桌”上，得以充分分享。

　　在峰会上，联想集团董事局主席柳传志就小企业如何管理和应对经济危机发表了主题演讲。

　　

　　以下为柳传志现场演讲文字实录：

　　这会太有意思了！上午的时候有冯仑和俞敏洪，我相信这个会就太热闹了，我自己是做企业的，谈的内容难免有一点枯燥。今天谈的题目是《企业如何应对经济危机》。80岁的老太太，有哮喘病，到了冬天就会发病。拿企业来说，如果把自己的身体锻炼得很健康，其实就具备应对危机的能力。一会儿会拿联想的事来举例子。
   
　　1984创业的时候，房子小，科学院给我们20万块钱，后来就没有追加投资。这个是联想当时的情况。

　　下面讲应对危机的事。企业管理有很广泛的内容，比如怎么去销售？怎么做市场？这个是属于管理；怎么建立企业文化？怎么让大家更有干劲？这个也是企业管理。为了把话说得更明白，我画了这么一个结构图。管理分为两个层次（我老说我们其实一点也不权威，联想应该更明白）：黄色的称为运作层面的管理。做任何行业都有它自己运行的规则，做制造业怎么去采购？怎么去销售？怎么去研发？怎么做市场？不同行业不一样，就是同一个行业也不一样。除了运作层面以外还有一个是基础层面的管理。我们也是为了对联想自己的人说得更明白。除了机制体制以外，我们还建立了一个管理三要素：
   
　　第一个要素：建班子。第二个要素：建战略。第三个要素：带队伍。下面就讲如何从这个三个方面应对危机。
   
　　先谈一下放点方面的问题。企业对自己的行业能够研究透、研究深刻，就有应对一般危机的能力。
   
　　下面具体讲故事，我们自己的事。1994年对联想来说是一个坎，这个坎是怎么形成的？我们国家在90年以前，为了保护民族工业、保护我们自己的电脑工业，不让国外的电脑顺利地进来。通过什么办法保护？主要通过高关税和批文。保护的结果是国外的电脑确实很难进来，要进来只能靠走私，但中国自己的电脑确实也做不好。

　　我清楚地记得90年的时候全国的电脑销量是20万台，而且当时国产的最大品牌是老大哥长城，是国家投资的。长城的电脑永远不好用！上级领导考核长城业绩的时候，不是考虑你卖了多少电脑，而是考虑你的电脑里中国产的部件占多少比例，也就是说，任何零部件你非得用国内的。这时候长城电脑很难做好，国外电脑又进不来，这对各行各业的影响都很大，实际上是影响国民经济的发展的。

　　电脑行业这一行，其实是最先进入WTO，后来国家想明白了，91、92年的时候把批文彻底取消，再把关税大幅度降低（我记得大概一直降到百分之十几）。这样一来，国外大品牌的电脑一下子蜂拥而入。到了93年的时候，整个市场几乎都是国外大品牌的电脑了，中国的企业便溃不成军。当时的领军长城，有一个牌子叫0520，在那一年也没有了。

　　当时我们已经有了自己的牌子，叫联想电脑，一年大概卖2万台。在93年那一年，完不成预定的任务，先前很少出现这样的情况。于是我和我的同事们分析，我们的技术、资金、管理、人才都离外国的我们的竞争对手差得很远，我们凭什么跟人家竞争？要是确实争不过，就赶紧研究，改行做别的，退回去做代理。当时我们思路是积极的，我们没有研究人家怎么强，而是更多地从自身找毛病。我们发现我们自己身上有太多的毛病，当时做电脑毛利挺高，国产品牌的电脑毛利达到27%。

　　电脑行业今天的毛利比过去低得多，当时的成本费用加在一起，毛利大概占到25%或26%。想想这之中到底什么地方高起来？研究透以后，我们做了内部的重新改组，优化组织结构，改变销售模式，同时邀请当时29岁的杨元庆担任电脑事业部的总经理。这样调整以后，94、95、96年，一直到2000年，分拆的时候，平均营业额的增长就非常高。到了96年，也就是仅仅用了两年时间，联想成为中国家用电脑的第一名。

　　举两个例子，说明一下在当时我们行业比别人研究得稍微深刻一些的地方。
　　   

　　第一个是研究成本。做电脑跟做别的东西不一样，元器件、部件占的比例非常大，大到34%（化妆品则是做广告的成本大）。做电脑，当时的人工费用、市场扩展费用、销售渠道费用，加在一起就有这么大。但是有意思的是什么呢？成本里面有一些重要部件会突然迅速降价，降价的原因是这个领域里技术发展太快。比如半导体、大规模集成电路，有一个摩尔定律，到一段时间就会翻倍地提高。硬盘也是这样，发展速度非常快。新的元器件出来以后，原来的老元器件当然降价。但是降价的时间又是不规则的，完全靠后面的工商来决定，很突然。这样一来，库存就变得非常重要。我举个例子，在1996年，七八九这三个月，有一个重要的元器件，存储器叫DRB（音译），由16美元降到5美元，一台电脑里面有8片这样的片子。打个比方，假如你没有把它很快做成电脑卖进去，就这一项成本就将近200美元。弄明白这个以后，就明白库存抵押了，也会看库存面通不通畅了。

　　我们这个行业有一个特点，向几个大的供应商（比如英特尔）定元器件的时候，时间在半年以上的，它们不会立刻给你货。所以怎么订购准备？产品采购完了怎么销售出去？这是一种本事。找到了毛病就好解决问题。当时没有上ERP时候，就用土办法来解决问题。问题一解决，我们的成本立刻大大的压缩了。

　　就在那一年，我记得我们连续六次降价，当时的专业媒体都说我们是搞跳楼价，活不下去了，但那一年我们利润比哪年都高。为什么当时对手竞争不过我们？你说这些发达国家的大品牌，当时都把主要的公司总部放在美国、欧洲，中国只是它们的一个具体市场，任何决策都要靠总部去做，这个时间拖延多大啊，我们打了人家一个措手不及，我们能够立刻做决定。而中国同行可能都没有发现这个规律，或者其他同行没有我们准备得这么充分。所以仅96年一年，联想就翻到中国消费率产品市场份额第一位。

　　再举个例子，这个例子是关于研发的。当时我们做电脑做得稍微好一点以后，全国老百姓都希望我们跟外国人争一争。做电脑利润太低，为什么不做CPU？争取更大的挑战，为中国人长志气。特别是有关研究的单位更希望我们去做。我们研究了一下，CPU做不得，一做马上活不成！我们能做什么？我们能做的是提高所谓的产品技术。

　　什么是产品技术或者集成技术？就是把市场的技术用到产品中，一下子把产品性能提高很多。这个事我们做到了。为什么在90年代上半年的时候，中国用的彩电大多数是日本彩电，而到了下半年的时候中国产的彩电比日本彩电价格低得多，但质量并不差。这是因为日本的电网电压比较稳定，而中国的电网电压起伏比较大，幅度变化能够从150伏到300多伏。日本做的电视机在电源部分不用下太大功夫，而中国的电视机如果把电源性能提高一点，加几个好一点的管子，花不了多少钱，但质量一下子就好很多。这就是典型的产品技术的应用。日本的电视台发射功率大，或者电视台离得近，因此对电视机本身的接收要求不那么高，而中国在这方面不如日本，所以要把这部分的要求补上。
　
 　　98年前后，英特尔网开始流行，上网有这样那样的好处。但那时上网很麻烦，得把电脑的盖打开，往里头加“猫卡”、加软件，再把附近的机关都弄好才能上网。而我们联想的电脑已经一键上网，你觉得这是多难的技术吗？这个不是很难的事情，把电信机关都弄舒服，配合好，并不是什么特别了不起的事。花了力气就会有收获！这件事做好后，市场份额占到9个百分点，后来再研究好、统计好后，市场份额占到18%。本来那一年毛利率是14%，前几年是27%，这件事情以后我们的毛利率不再下降，再以后，电脑的毛利率是14%—15%，而中国同行毛利率大概10%和9%。后来我们不断的发现类似的问题，不断去解决，现在出了很多一键恢复。

　　当我们积累了资金以后，我们就可以做前瞻性的、带有核心技术的问题。因为联想后来有钱了，于是办了联想研究院，开始研究电脑和其他产品无线连接的标准，后来又并入了IBMPC，把IBM的技术和我们的技术结合在一起，这对我们的升华有很大的好处。
   
　　要想有核心技术的前进，需要很多方面的积累，最起码的是资金和人才的积累。要把行业钻研透，一步步去走。但是不是把防点的问题和行业的规律研究透就能够长期存活、发展下去？我想肯定还是不行的。如果没有研究战略，企业肯定会死！

　　下面就定战略具体讲讲我的体会。
   
　　正确地定战略，要关注时代的变化。我有一个做胶卷的朋友（照相机用的胶卷），说到中国品牌要怎么和国外品牌的竞争？当时柯达等等进来以后他们要怎么做？确实不简单！这个航天事业的例子也很多。电脑以前是做软盘的，现在也不做了。另外随便说一下，前几年广东沿海一带（包括浙江）有不少做出口的企业，其实做的是出口代工，没有自己品牌，毛利非常低，按老方法绝对做不下去。如果按照这个方法做两三年，肯定是一点发展也没有的。确实有人在旁边看，老在想下面会发生什么事，我们应该如何应对？竞争也一样。阿里巴巴做大了，有了这么多人，我们该往什么方向走？后面会发生什么变化？联想在制定战略的时候，将这个叫作六步法。这是我们自己的体会，或许各家做法不一样。
   
　　一个企业要有追求，首先得有一个远景。就像马云说的，这次会议来了这么多企业，是不是每个企业大都想把自己做成大企业，我不太信。有的企业或许觉得吃饱喝足就可以，未必往大企业那里争。又比如股票，现在的股票都有更高的要求，但这个远景不一定是数字。你想怎么样，要有一个中远期的目标，有一个斗争路线。你想达到你的目标，你应该干什么？不应该干什么？要把这个选明白，这很重要！然后再列出具体的步骤，组成架构，调整口号。
   
　　联想在初期的时候资金很短缺，科学院投了20万（当时买电脑是7万多块一台），但是这个钱拿到手后还被别人骗了14万。更重要的是我们出来以后，不仅缺钱，更要命的是不知道怎么做。当时所有的公司（除了国家计划内的），其实叫厂，没有叫企业公司一说，不知道该怎么办？虽然自己本人从科学院出来，但却没有在技术上下更大的功夫，去研究到底怎么做企业？后来是给外国的企业做代理，替人家卖东西，在他们那学会什么叫做市场？什么叫做销售？怎么管理财务？

　　现在有一个公司叫神州数码，就是联想分出来的。做到这个时候，我们倾听客户有什么要求的时候，然后才逐渐清晰了我们的愿望。我是科学院计算所出身的，然后把自己的电脑做成一个牌子，出去以后开始建厂，做自己的产品。这条战略路线实际上是做完了以后总结出来的，当时并不是很明白定这个东西。后面再做的时候就学会先去想了，到底什么该做，什么不该做。

　　第二件事。在中国的战略路线里面，95年制定的远景和今天的又不一样。国内把电脑做好以后，产生了强烈的国际化要求，于是在海外布了点。布了点以后，准备向东南亚进发。之前到了一次台湾，跟台湾做电脑的人一交流，发现人家研发的水平、生产制造的能力比我们强很多，我们就研究台湾人为什么不打出自己的牌子，而全部替人代工，这才知道要在国际上闯牌子是非常难的事情。台湾本土市场太小，所以台湾人以代工、贴牌的方式做自己的活。这给我很大的启示，我们中国本土有这么大的市场，为什么到国外去？这么一想，赶快停了，集中精力在国内发展。那几年中国发展最快，而且打了很多硬仗。我记得加入WTO前后，有一位专家在会上讲，中国进入WTO以后会跟国外发生碰撞，若赢了千万不要骄傲，因为他们派出的兵都只是去参加残奥会的，而我们派出去的是真正的奥运选手。听这个以后我跟他说，在中国本土上，外国人派来不是残奥会运动员，因为中国市场的发展远远高于其他市场的发展。这一条路线本身起了很大的作用。当然到了后来并购IBMPC是2000年的事。
  
　　第三，信息产业领域内的多元化发展。当时联想除了代理，还做别的活。但我强调在信息产业领域外的事坚决不做，什么意思呢？93年的时候在中关村，几乎所有做电脑有一点成功的公司，全都进到房地产行业，因为当时房地产实在太热，海南、北海、山东都有。好像到哪都能赚大钱。我们公司也积极准备进入，我都已经跟福州还有山东烟台当地有关人士进行谈判，我们是不是买多少地？但在这个时候我们又突然停下来了，自己内部开了一个会，重新研究一下我们的定位。研究以后觉得，我们的远景在就是一心想做一个有中国品牌的电脑公司。中国的房地产，就算赚了大钱都不知道怎么用，当时我们有几个亿可使用。我们当时并不缺钱，但是做房地产有很大风险，因为我不懂这一行，还要把自己的精力分走。所以最后决定，坚决做好行内的事，要专注，别的不做！我当时在做副主席，募集的钱冲着我们来，我如果当时出2个亿，可能能做上百亿，我朋友做了。但后来我们都觉得不但不后悔，还很自豪。你做好这个以后，会立刻对其他有关的技术感兴趣，如果你对其他的技术感兴趣，那么你的主业就做不成。后来我们自己鼓励自己说，凡是人家做得好，很赚钱，而我们没做地，我们不应该感到遗憾。但是如果我们定下来的事，我们做不到，我们应该感到深深的自责。所以心无旁鹜这一条，我觉得非常重要。
   
　　但是大家会说，今天你们联想不是也开始做别的？这是另外一回事。

　　在2000年前后，把联想拆分，拆分的原因很简单，主要是我个人的原因。在98、99年前后，我大概55岁左右，我觉得精力不够，白天做业务，晚上回来以后看资料，要去学习（这个行业发展非常快，你不学习不行），当时我也头疼过，晚上看书效率非常低。这时候年轻的同事却精力充沛，晚上12点还看技术资料、看报纸、看专业，我想我一定不能再在这个CEO位置上做下去。于是在管理层做了一系列的调整，还是积累了一些经验的。完全不做活在当时不行，最好是把我们公司从小到大的经验总结起来，然后去做风险投资。中关村、科学院，还有大批的小企业，它们的成长过程比较清楚，我们应该怎么去帮助它们？这时候我们手里还有一些钱，而且上市以后能够卖出一些股份。这样才把联想拆成了联想集团，一个是神州数码（神州数码代理分销业务），我自己到联想控股公司。

　　今天的联想是成长起来的联想控股公司，我们用3000万美元组建这个公司。这个公司是募集别人的钱，替别人管，替别人投，这个做完以后，有20%留给管钱的人，其他的钱、利润上交投资的人。第一笔钱我怕做不好，赔了别人的生意，现在的联想投资已经募集第四期资金，如果能做好，以后在里面不会是最大的投资人。管四期资金，有65000万美元的钱投资，后来鸿仪投资，转投国际感到大的钱。我现在说这张图，是想说我们为什么现在做多元化？

　　这里面还是要研究透。联想控股公司和下面的公司都是母子的关系，我在上面投资每一个公司，每一个公司都很专业。联想只做电脑，心无旁鹜，不会做跟房地产有关的任何东西，做房地产如何致力，是陈国栋管的。当时我有一个投资者，决定资金到底往哪投？在我看来跟组织结构有一定关系。用事业化来做，总部搬到我这儿，财务由我们来主管，战略发展由总部来管，人力资源我办不到。不同的公司，如何用同样的文化来领导？这个很难。再说回来，战略路线的重要意义我说完了，希望各位在做自己企业的时候，一定要有人，还要有时间。后面怎么发展？是不是路线对了就做成了？也未必！后面还有更多的内容，每一个步骤都很重要，领导每一个步骤实现也很重要，考核激励也很重要。
   
　　再讲一下带队伍。是不是有了一条好的路线以后，你就能打赢？这跟你的执行力很有关系。带队伍有三件事：怎么样让你的队伍爱打仗，会打仗，而且不是自己人打自己人。企业文化在里面起了极其重要的作用。在讲企业文化的时候，我不讲文化的具体内容或是巨大威利，在阿里巴巴这么大的集体里，有这么强烈向上的企业文化，真是了不得的事情。
   
　　先讲一下最开始怎么重视企业文化？我自己是军事院校毕业的，我的学校是西安电子科技大学，我的专业是雷达，但有一门课是军事课。教我们军事的老师是战斗英雄，1945年参加革命。当时他跟我们讲了很多打仗的故事，我们听了以后一直印在骨髓里。他说1948年前后，在东北战场上，他所在的部队配合黄永胜那个中队打一场仗。我们老师当时是青年排的排长，他的枪打得准，他的整个团配合黄永胜部队打下某一个大地方，在某时某刻拿下一个高地。但是敌人的火力很强，总是通不过去。当时黄永胜说，到底能不能拿下来？换成自己嫡系的部队，不到五分钟就打下来。当时部队里有一个好的狙击手，瞄准敌人的火力，压住别人的火力，不顾死活，其他人从这边过。这种事情都是真的，一个好的部队、一个好的团，有时打胜后只剩下几个人，是什么东西保存着？其实就是文化。
   
　　我再讲自己企业文化的例子。当我们发现ERP这么重要，不做ERP没法生存、没法跟人家竞争的时候，用了德国一家公司的软件，请了咨询公司给我们做顾问。他跟我们讲，ERP做不好要出事！大多数中国企业做ERP不能成功，为什么？因为法人代表意志不统一。原来是个大国企，这里面有总经理、副总经理，好几个头，嘴上说把ERP做好，心理上各想各的事情，做ERP业务重组，怎么去重新采购、怎么去销售、怎么重新来过，结果谈的是一回事，想的又是另一回事。

　　后来我们研究，我们认为没有这个问题，我们一定要做！谁知做了半年多的时间，有一个人跟我说，柳总这个做不下去了，我说为什么做不下去？他说就说业务流程重组，必须要各个部门第一把手亲自到场研究，才有可能把旧的去掉，做成新的。当时任务旺盛，没有一个人是公司的一把手，都是三把手，做这个事没有回报。事情托了大半个月，然后有人告诉我，这个事情非常重要，然后我们召开了一个会，会议很简单，花很少的时间说这个事一定要做成，做不成就会死无葬身之地。第二把手对他主管的要求会更高，一层一层到位，直接影响事情的，坚决杀无赦，不会客气。把个事交代完，说完就散会。结果提前且高质量地完成了ERP。

　　这个事最后怎么完成的？其实我一直在关注，在了解。第一把手那叫辛苦，白天做业务，晚上十点到ERP上班，一两个月完成以后，人都累得不成形。在庆功会上，哭的比笑的多，但最后心里无比自豪，我们这个团队确实做出了其他人做不到的事情。当然除了论功行赏，更重要的是让大家充满自信，这就是文化的力量！

　　联想文化里有求实一条，说什么是什么，不定则已，定下来的制度一定要做到。比如说联想规定不许迟到，迟到罚站，一做做了十几年。一个企业从89年90年定不许迟到的时候，发展到现在，从几百人变成几万人，你坚决要求实我们做这个事。这里面很多内容就不讲了，但这里特别强调一句，企业文化关键看企业的第一把手，关键看领导班子。后面的故事今天来不及讲，全都是班子怎么做才能够做好。这次看见美国公司的同事在墙壁上贴的标语，我觉得是那么回事，他说以身作则不是劝导他人的其他途径，而是唯一途径，要想你的企业真正起作用，第一把手很关键。
  
　　核心价值观以外还有方法论，内容不多讲。就是当你已经把专业弄得很明白时，最好有一个好的班子能够议事，才有可能制定好的战略。要有人去想战略型的问题，有一个好的文化，有一支好的队伍。这样的话我们的危机都能度过。
　　

           （联商网现场报道）