自从年初百安居（中国From EMKT.com.cn）爆出亏损5200万英镑（折合人民币约5.18亿元），宣布关闭三分之一中国门店，从63家调整至41家后，传统的建材城也暴露出巨大的经营压力，很多老板纷纷向外部智业求医问药，到底发生了什么？如何解决？

　　一：建材市场的行业困境：市场空间被压缩

　　首先，需求巨变。

　　从需求结构看，很多建材子行业集中度提高，知名品牌要求多、提出的让利大，而非知名品牌承受力有限。从需求方式来看，自从个别行业的知名品牌如“欧派”等厂家强调开临街的铺子后，越来越多的行业和品牌正在考虑离开建材市场，以便于凸显自己的独特品牌个性。建材城告别了稀缺时代，商户不再抢铺，即使是知名品牌也会选择性进入，大家不看好的材料城几乎无法按时开业，看好的材料城也不一定能顺利招商。商户抱怨建材城生意清淡，无活动或活动力度不够，无广告或广告力度不够，以至于楼面经理不敢去商户处交谈。每月都有商户恶意欠费而被停电停空调，每季都有用脚投票、愤然离去的商户，每年都有规模不等的“群体事件”，轻微的出现人员伤亡，严重的带来建材城的衰落和被替代。　

　　其次，竞争加剧。

　　建材卖场业态逐渐增多，包括超市业态，连锁卖场，综合卖场，专业卖场，各种档次的卖场混战。同时，数量也在增加，近三年，一级城市的建材市场从数量上番了一番。各商圈都有自己的建材城，辐射范围越来越小。面积在不断地扩大，各原有卖场都在扩大营业面积。同质竞争现象非常严重，地段好的批发卖场向零售卖场转变，业态同一、竞争加剧。贴身竞争越来越激烈，同一商圈的材料城互相给出优惠条件，不惜破坏整体竞争环境，吸引对方的大户。

　　再次，成本上升。

　　竞争带动下装修升级、频率提高；在商户压力下，广告成本升高；促销活动的密度，力度上升，建材城独立承担，成本巨大；新劳动法带来的人员成本翻倍。

　　再有，人才不足。

　　现有人才结构失衡，现有人才多是高成本的公关型人才，保镖型人才，不能缺失，但只能看护财富，不能创造新财富。经营型人才和战略型人才缺乏，执行性人才数量也缺乏。而市场上没有现成的人才，造成人才来源缺乏。同时，人才培养断层形成了“几个骨干带一帮子文员”的格局，随时面临被挖角的危险，人才梯队没有，且成长缓慢，　

　　最后，存在隐形危机。

　　地价上涨，城市规划随时会改变。一旦搬迁，严重依赖地段的建材城几乎没有东山再起的机会；还有诸如这样的疑问，“一级市场的消费会否存在拐点？”等。

　　二：建材城经营困境的根源：自身发展落后与产业其他环节

　　第一，在行业整体链条中，建材城的整合速度落后于上游厂家，利润受挤压。上游生产厂家品牌集中化快速，比如瓷砖，卫浴，涂料行业。部分生产环节没有品牌集中度的子行业，其经销商品牌化了，比如部分地区的墙纸、五金行业。在整个产业链条中，利润通常会向整合程度高的环节集中。所以，建材城的离散状态带来了利润的压力。

　　例如，由家电行业来看行业的利润变迁，其初期各环节离散，利润从高向低演变。到了中期，生产环节整合速度快，市场和利润向少数品牌商集中，于此同时，渠道环节利润压低。发展到中后期，则渠道环节集中度较高（一二级市场），全行业利润向国美苏宁集中。

　　第二，建材市场同质化严重，压低利润。目前建材市场大体上只有2种业态，超市型和展厅型。每家建材城差异主要体现在地点，面积，购物环境等硬件上面，对消费者而言，千城一面，差异化不够。

　　第三，建材市场提供的产品功能单一，价值创造能力弱。建材市场提供给商户的产品非常单一和原始，就只有“铺面”。也就是说，只有基本功能的产品，几乎没有开发附加功能。“一心只做二房东，从不研究商户需求”，在这种情况下，难以创造出产品的增值价值，为商户提供的价值就少，商户的支付意愿当然就小了。同时，影响到了商户的赚钱能力，商户的支付能力降低。

　　第四，建材市场行业刚刚渡过跑马圈地阶段，运营粗放、成本高。前期的建材市场处于跑马圈地阶段，主要特点是入驻新商圈，强调购物环境升级。没有经过低毛利环境洗礼，运营成本高，表现在各项开支的内在一致性差，最佳规模点没实现，以及部份开支的绝对成本高。因此，大家都不知道如何降低运营成本。　　

　　三：解决之道

　　要走出这种困境，需要在三个方面着手：第一是改善产品，提升价值；第二是企业化运作，提升运营效率；第三是重建盈利模式。　　

　　如何改善产品，提升价值呢？我们发现有5种方法:

　　第1种方法：从资源着手提升价值

　　目前来看，建材城的产品就是其本身，而经营建材城和扩张最为重要的因数还是地段，对于新建建材市场的老板来说，提升地段资源的含金量是首要选择。而地段的供应商只有一个——国家。在这种产业结构中，合资是最好的办法。合资的方式有几种：与政府部门合资，与关键人士的代理人合资，与受政府扶持的机构比如房地产公司合资。商圈内与原有建材城临近的地段是最佳地段，使用时定位要与原建材城区隔，会带来互补效应，能扩大整个商圈的影响力。

　　第2种方法：从定位（资源的运用方式）着手提升价值

　　定位是选择资源的使用方式，是创造价值的关键。目前建材市场定位选择只有三种：选择售卖方式（展示售卖还是超市型售卖）；选择卖什么档次的东西（高中低档）；选择卖多少子行业的东西（综合建材市场还是专业建材市场）。

　　我们发现5种有前途的新定位：

　　第一种：融入会展功能的建材中心

　　这种定位不同与目前的高端卖场，主要意图是顺应了产业链中的推广需求，增加了卖场的时尚氛围，传达一种生活方式、生活态度的专业消费场所。增加了场内主题活动，主题展览的频率，行业定位在给品牌厂家发布新品的最佳地点，对消费者而言，是信息最新，新品最多的建材卖场。它的主要特征：面积大，要求全体商户开2层的至尊店，有大型的中心展区，品牌厂家可以开长期的展览（工艺展，文化展，极致体验，设计师的信息交流会），定期召开子行业的主题盛会，与生产厂家互动较多。它的优点：商户，厂家，建材城3方共赢，商户得销量，厂家得宣传，建材城得人气。

　　第二种：折扣卖场

　　这种定位对消费者而言价值在于买到了便宜的知名品牌，对与行业来说，价值在于扩大了销售，及时清理库存。这种业态比较适合原来定位低端的材料城改造，也可以适合高端材料城的非商铺区（高楼层，仓库区），也可以联合地产公司在即将开发的楼盘中商业街区进行。

　　第三种：风格卖场

　　建材消费不是按人群特征来划分的，是按购买风格划分的：时尚风格，欧式风格，中式风格。每种风格又可细分为不同的子风格，比如欧式风格中还可以分为北欧，地中海，简欧等很多种风格。可以按这种细分市场的思路来经营建材市场，把其中的同一种风格产品品项做全（增加饰品，床品等品项），品种做齐全（二三线品牌允许进入，国外进口品牌也进入）。这种业态的优点是：可以提升单位面积的成交金额，对细分市场的顾客来说，消费的品类选择面大，品种齐，对商户来说，进口品牌实现进入市场，一线品牌实现销量，二三线品牌得以借力。适合于面积无法扩张，受同一商圈大型建材城挤压的建材城改造。

　　第四种：微型建材市场

　　指小而精的主题建材市场，也将成为中国建材业的发展主流。它的特点：以专业的子行业市场出现，比如品牌化的灯饰卖场，统一形象，统一收银，在大型建材市场中整体租赁整整一层铺面，经营城中城。适合于：小型专业卖场的同城扩张，异地扩张。可以参考其他行业案例：台湾的大食代广场的美食定位，依托大型百货发展。

　　第五种：混合业态

　　还可以尝试混合业态，如前面谈到的在大型建材市场的非商铺区（高楼层，仓库区）设立折扣卖场实质上就是混合业态。还有2种混合业态可供选择：联合无店经营业态，比如网上商城，电视购物等互补经营；如果资金巨大或有政府支持，做大型的建材卖场+展会卖场是可行的。可以参考其它行业案例：广州吉盛伟邦卖场（永不落幕的家具展会）。

　　第3种方法：从与商户的接壤处（利用系统协同）提升价值

　　目前的建材城和商户的分工是清晰的，但也是陈旧的，按系统的观点，在独立的事件间建立联系能带来价值。与商户协同的可能性有很多种，空间巨大。其中，最能见效最能创造价值的首选仓储物流和导购员管理。

　　如何在仓储物流项目上协同呢？成立独立的配送公司，每天按时按线路在市内配送。建材城内各商户可以享受这种有偿服务。再集中租赁仓库，将其与配送环节关联。比如：有偿配送只在仓储区收货。这样做能降低小商户的仓储物流成本，减少大商户管理复杂度。对　　　建材城来说，可以通过运输，仓库分包，叉车租赁盈利，又可利用密集的配送车辆实现建材城的品牌宣传，还可以利用服务的准时性提高价值，锁定顾客。

　　如何在导购员管理上协同呢？目前大家普遍认为导购员是销售量流失的黑洞。导购员服务态度、服务礼仪、沟通技能、顾客心理等方面的“软技能”严重缺乏，在店内吃东西看杂志，在走道聊天打球现象普遍。导购员掌握的产品知识等“硬技能”依赖生产厂家培训，参差不齐。在商户各自管理其导购员的情况下，导购管理无规模效应，所以培训难以分工，难以形成有效的招聘、培训、辅导、督导、考核、激励六大环节的管理。由建材城统一管理导购员是可行的，商户可向建材城租用导购员，按不同档次的导购员付费。建材城在安徽开设公司，成为人员管理的主体，减免税收，统一管理导购员的招聘、培训、辅导、督导、考核、激励。建材城。这样做的好处是：可提高建材城的成交率；可提升建材城的品牌；增加盈利；可加强对商户的管控；知道准确的每平米的销售量，从而实现决策的数据分析。

　　第4种方法：与消费者的接壤处（利用系统协同）提升价值

　　考虑运用金融手段，与银行合作，实现消费者的贷款购物（具体方法需要实地论证）

　　第5种方法：从互补产业着手提升价值

　　成功的建材城已经采用了很多这样的手法，比如：将建材城楼上的写字楼优惠，针对设计公司招商，把设计公司引入进来。设计公司的人员画完效果图直接就把客户带下来看实物，从而拉动了高端商品的销售。可以更进一步考虑，定期举办厂，商，设计师三方联动的主题活动，通过拉动形象品的销售，树立高端市场的形象。同样的，停车场，饮食，物流等互补产业也有巨大的合作空间可挖。

　　如何提升运营效率呢？我们发现有3条途径：

　　第一：提升促销的效率

　　目前促销的现状：花费巨大，效率低下，商户永不满足。

　　因为目前建材市场通常是独立承担SP类促销，成本无法分摊，也无法同商户协同，常常是“在建材城够满**元，凭票到**处参加***”，造成商户开假单换礼品，消费者觉得力度不够，商户觉得没见效果。

　　提升建材城促销的四条途径：

　　途径一：向计划要效率

　　不仅需要制定年度促销计划和责任人，还要细分出每次促销的目的，费用，相对其他建材城的效果。这样的结果是“多算胜”，不会临时应战，依赖以往经验设计了一个老套的促销。

　　途径二：向准确的目标要效率

　　参考其它行业的案例：某百货公司的价格带是不均匀的。1万元、5000元、3000元消费额占比是比较集中的，而另一方面，200元~300元的消费笔数是非常密集的。如果我们想积聚人气则需要在100元~500元间价格带的品类进行促销实施。若我们想推高销售则要在3000元到10000元的品类下些工夫了。后来举办了“200元均一价休闲服饰特卖会活动”，组织20家少女装和休闲装的秋冬装统一展卖。客流量提升了2.5倍。

　　途径三：向PR类促销要效率

　　很多人认为PR活动虽然好但是仅仅可以对销售额起到间接的影响，很难立竿见影。实际上不是，PR活动不仅能带来人气，而且能促进购买，长期坚持，能树立建材城的品牌。更为关键的是，只要搭台，生产厂家和家装公司都会自己掏钱来唱戏，成本得以向整个产业链分摊，经济性很好。

　　途径四:向客户管理要效率

　　建材城的消费者也是符合28定律的，而且有些顾客喜欢到很多建材城分散购买，可以做些“VIP”客户的活动改变这种局面。

　　参考方法：先卖卡筛选客户；再举办“VIP”客户专场推荐会促使其集中购买，买高端产品。可参考现在地产商的做法。　

　　第二：提升推广的效率

　　目前推广的现状：花费巨大，效率低下，爆破力不够。

　　因为目前建材市场通常是大众广告，主要以车体、户外、电台居多，这种大众媒体信息混杂，公信力下降，效率低下。建材城必须结合自己的特点，找到高效的推广方法。

　　提升建材城推广效率的四条途径：

　　途径一：向自身特点要效率

　　上文提到的集中配送就是很好的推广方式，成本为零，效果巨大。

　　结合自身的定位，对建筑外观做出改造也具有良好的推广效应，特别是风格类定位的建材城。

　　途径二：向整条产业链分摊成本

　　拉动上游厂家多做顶级产品发布，召集子行业开展**节，召集设计行业开展作品展，这样的宣传成本可以向整条产业链分摊，甚至我们的案例中还实现了向消费者分摊。

　　途径三：向节奏和强度要效率

　　目前的推广多是平均的，无冲击力。我们通过改变推广的节奏，改变推广的强度能起到提升效率的作用。

　　途径四：向公关要效率

　　协同相关行业，媒体，可以开发很多低成本，高效的公关推广，远胜于硬广告的效果。

　　第三：提升组织内在能力

　　这个话题比较大，简单介绍一个合理的执行步骤和要点：

　　•设立明星型工作环境

　　•按资源滚动设立部门

　　•以预算为龙头带动计划与实行

　　•对成型的工作标准化

　　•规模化培养工兵型人才

　　•实行人员的板凳厚度管理

　　•实行适合高速扩张的人力资源管控体系　　

　　如何重建盈利模式？

　　盈利模式的本质是对创造出的价值的分配手段。现在，利润微薄和现金流得不到保障是经营的重点，相当于期货中的强行平仓，失去了再参与的机会。所以，对盈利模式的调整方向是:组合盈利，提高盈利空间。

　　新的盈利模式选择：

　　1. 继续做“二房东”

　　2. 降低租金水平，增加服务性“耗材”收费

　　见上文谈到的仓储，物流，导购员的收费，这些费用是功能性费用，日常必须使用的，而且，这些费用的收益可视而且明显，商户对此敏感度低。而在敏感性的传统收费项目，租金，可以考虑降低。

　　3. 增加自有品牌

　　建材子行业发展差异很大，很多子行业还没有品牌化，而建材城在经营成功后对建立当地品牌极具成本优势和时间优势，可以自行采购商品，做自有品牌，获取利润。

　　4. 开展混业经济

　　混业经济的空间很大，具体方式另文详叙。

　　按以上方向努力，我们的建材行业2-3年可能会有新的气象出现，因为，困难总会使我们更强大。
　　（作者：北京迪智成咨询公司高级咨询师 山峰）