药店选才慎“挖墙脚”自培最重要
来源：
2009-10-12 14:53
张园是A药店一名中层管理人员。据她透露，老总一直想复制B药店的管理模式，近两年不断从B药店挖人并予以重用，即便是普通店员，到了A药店都被安排了副店长、店长岗位。可这些“空降兵”似乎并不具备出奇制胜的绝招，没有帮助企业增加多少业绩。相反，他们自恃是被挖过来的“人才”，有时不服从管理，有时工作上吊儿郎当，即使是在同层级的老员工面前，他们也觉得有优越感。他们的到来，在一定程度上影响了A药店原来储备管理干部的升职空间；他们的表现，也使得好多像张园这种任劳任怨的老员工失去了积极性。此后，A药店的骨干员工开始了大量流失，令老总大伤脑筋。
“挖墙脚”的人才引进方式在业内并不少见，即便是跨行业“挖”的药店也比比皆是。成功者有之，失败者也不少。而像A药店这样出现“两败俱伤”的情况却不多见。有人认为，原因在于“外来和尚”本身能力的问题。但笔者通过深入了解后发现，真正的原因在管理层面。
“外来和尚”难念经
随着药店业态的不断发展，加上药品零售行业背景的特殊性，药店对包括中层管理人员在内的人才引入把关很严，素质要求“面面俱到”，不仅在学历上要达到一定标准，而且还要求在药学、营销、管理等方面都具备一定的水平。一旦发现竞争对手中有这样的人才，就会被一些经营落后的药店当作“救命稻草”来挖，并被寄予厚望。这些被挖来的人才，由于不能一下子融入新企业的文化，但又急于在新领导面前施展才华，往往不顾药店自身的情况，把经营作为压倒一切的任务来抓。结果，使原本在正常经营轨道上的药店完全“脱轨”。
事实上，药店不仅需要既懂管理、又懂经营的复合型人才，而且更需要善于把握机会、见机行事的灵活型领导者。只有两种素质都具备的人才，才能在读懂新企业的发展目标、企业文化、实际状况的基础上，以药店核心竞争力建设为目标，根据市场变化背景来发现当前企业经营上的不足，再拿出有效掌控药店经营大局的管理手段来。但这样做需要一定的时间。如果药店急功近利，忽视新任管理者所需要的过渡期和磨合期，只是一味要求挖过来的人才早出成果、快出业绩，势必会使“外来和尚”念不好经。
“专业人才”不专业
一些药店在“挖”人才时，除了看重其素质潜力外，还对其档案上诸如EMBA、客座教授、“知名专家”之类的光环比较感兴趣。可这些耀眼的光环往往很难直接体现出人才的“硬实力”，有些甚至因为“术业有专攻”，并不具备相应的实际经营管理和市场拓展能力。“软件”虽好却缺乏实战经验。因此，我们经常可以看到一些药店高薪挖来的专业人才在实际工作中往往表现得“不够专业”，业绩差强人意。前不久，一位“专家”级人才在某药店联盟履职不到一年即遭遇职场“滑铁卢”的例子，就是明证。
“药店自培”最重要
创业容易守业难。国内药店行业经过十多年的发展，从平价到高毛利，从卖方市场到买方市场，强化管理、练好内功一直是让药店在经济大潮中不被淘汰的重要法宝。这其中，核心团队是关键。
人才不是生下来就是人才，是通过一步一步的历练成长起来的。因此，药店与其慨叹没有人才，与其以“挖墙脚”的方式引进人才，不如立足现实面向内部定向培养。理由有三：一是内部培养的人才对企业自身运营模式和现状相对熟悉，委以重任后较引进的人才更容易进入角色。二是在人际关系上，内部的人具有比外引的人更好的优势，其号召力和对同事的影响也相对较大。三是从内部培养起来的骨干员工对企业一般都有着较深厚的感情，往往会把个人的职业发展与药店兴衰联系得很紧密，较高的忠诚度使得其在工作上有可能会更投入。也许有些人会说，企业内部培养的人大都是“井底之蛙”，只能看到巴掌大的一块天。其实这既非必然现象，也非长久现象。解决员工的眼界和理念瓶颈，培训、考察和学习都是不错的办法。大可不必因小失大，犯一叶障目的错误。
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