单体药店未来不单一 老板要不安于现状
来源：
2009-10-19 16:45
2005年，笔者在对比美国连锁率与上海、深圳、广州、南京等地的连锁率时发现，我国的单体药店很有可能在今后较长的时间里也仍是一个较大的群体。截至2008年底，有权威数据显示，我国的药店总数约36万家，其中单体店约占65%。也就是说，我国的零售药店连锁率约为35%。这一方面说明我国的零售连锁药店还有较大的增长空间，另一方面也表明，单体药店还不会很快消失或者根本不会消失。
“存在即合理”。在政府和企业都大力提倡和实践连锁经营的这些年里，零售药店连锁化水平为什么未能很快地提升（上海等少数城市除外）？这个问题可从政策方向、税收等外部环境进行分析，也可以从连锁药店自身的经营制度和赢利模式方面寻找原因。此外，由于我国广大农村地区和城乡结合部长期缺医少药，医药工商企业最近几年成功运作单体药店联盟，大力推进包括单体药店在内的第三终端建设，从供应链上支持了全国单体药店的生存和发展，这也是相当部分单体药店活得滋润的原因之一。不过，这并非本文分析的重点。
笔者认为，即使是在当今单体药店生存似乎不错的状况下，那些具有雄才大略的单店老板也不应安于现状。
思考战略
首先，我们应该鼓励或引导单体药店老板多谈谈战略。战略是什么？战略就是长期想、长期做一件事，或者想做一件值得长期做的事，如何长期做好这件事。
与连锁企业的经营决策者不一样，大多数单体药店老板由于经营灵活、决策简单，往往随意性较大，喜欢跟风，不太能形成较为稳定和执着的经营理念。但那些具有战略眼光的经营者除外。如九州通和一些成功的平价药房创立者，实际上他们都是从一家区域性公司或单体店做起的；美国的沃尔格林，老板从开第一家店到开第二家店，竟然有8年的间隔。这样的例子告诉单体药店老板们，不要安于现状，应从战略上多思考和准备，一是要能够识别国家政策给医药市场带来的机遇；二是要明白一个成功的决策和经营创新，背后一定有时间的积累和经验的积攒，那种指望单凭聪明才智去打天下的思想已经很难在当今这个复杂多变的市场环境中见效。
提升管理
其次，单体药店的老板一定要学会识别一些重要的政策、制度等环境因素，譬如GSP认证的强力推行、国家基本药物制度的实施、连锁经营的大势所趋以及某些省市正在试行的药品零售企业分级管理等。
总的来说，近年国家和地方政府的一些重大医药政策制度的颁布实施，对于单体药店而言是有压力的；各地政府部门鼓励连锁经营的态度也是十分明朗的。如2007年以来，深圳市食药监管局鼓励和提倡统一配送、连锁经营，客观上清理了一些不合格的小药店，促进了当地零售药店连锁率的提高。沈阳从去年开始推行的《沈阳市开办药品零售企业实施细则》中规定，政府将进行电子化监管，药店必须上线与药监局对接信息系统，药店药师要进行指纹备案，同时对药店进行分级管理。最近，沈阳市食药监管局又发布《落实基本药物制度建设工作实施方案》，其中对一级、二级、三级药店所经营的药品品类、品种以及药师的类别数量等都作了明确规定，按照这样的规定，许多小药店将无缘经营基本药物的处方药部分。而不久前，沈阳市食药监管局下发的《关于不再批准个体工商户从事药品经营的通知》中也明确规定已取得《药品经营许可证》的个体工商户，在许可证有效期满后，将不再给予延续（目前沈阳有2300多家药店，但连锁率仅为33%，低于全国平均连锁率）。
近年来，在江西、山东、湖南、吉林、陕西五省试点的药店分级管理，根据药店经营范围、经营类别、药学服务人员、服务能力以及营业面积等把药店分为三级进行管理，如果此举一旦在全国推行，包括绝大多数单体药店在内的许多中小药店都将面临不小的难题。
居安思危
最后，单体药店，尤其是在医保定点、地段选址等方面有一定特色的单体药店，虽然已经占据了某些先天和后天的竞争优势，但是一定要研究自身所处的竞争环境。目前，我国零售药店实际上的市场竞争包括了价格竞争与非价格竞争、业态竞争、供应链竞争、联盟竞合、供（应）零（售）竞合、异类竞争以及单体与连锁的同类竞争等。
可以直言不讳地说，最近几年，单体药店之所以活得还不错的一个重要原因是工商博弈，主要是品牌工业企业与品牌连锁药店之间的矛盾至今未见很好地化解，使得一些有实力的大供应商（包括成长性品牌企业）把部分重要的品种及营销资源转向了包括单体药店在内的第三终端，从而在供应链上支撑扩大了单体药店的生存环境和市场空间。
不过，单体药店对此应有清醒的认识——外部市场竞争带来的生存间隙很难长久，在接下来的市场整合中，与单体药店当年为逃避GSP认证而纷纷加盟连锁企业的情况将有本质区别。
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