光明食品集团董事长王宗南个人经历颇具特点。

　　王宗南1995年之前从政，担任过上海市黄浦区副区长。之后踏入商界，在自己熟悉的商业领域，展现自己的商业才华。

　　回顾自己的人生经历，王宗南说，从事企业经营管理十多年来，“大多数时间在搞重组”，从1997年友谊集团的合并，到2003年百联集团成立，再到现在的光明食品集团的整合。

　　对于为何选择从商，他曾经表示“商业让我更有成就感。最大的快乐就是你的思路化为你的决策，然后靠大家的努力，你能够看得出来它的结果，很容易有一种成就感。”

　　昨天再次回顾曾经的经历，王宗南又一次表示，能够置身上海国有企业改革和发展的潮流中，觉得非常欣慰，“当然也有酸甜苦辣，但在国有企业由计划经济向市场经济转轨的过程中，实现了自己的人生价值，非常值得。”

　　东方早报：这已经是您第三次操刀上海大型国企集团的整合，和重组百联集团时有些什么不一样的感受？

　　王宗南：百联集团的业务相对简单，除了超市就是商场，而光明集团的情况更复杂，门类多，产业链更长，更具挑战。

　　东方早报：光明食品集团从事的是完全竞争行业，但处于国有机制下，掌舵这样一家企业，您有哪些心得？

　　王宗南：其实并不是在国有机制下，企业就做不好。国际上很多国有企业都经营得很好，比如说新加坡淡马锡。民营企业机制灵活，但也有做得不好的。问题的关键在于公司治理结构。只要能将企业的内部矛盾和内部弊端解决好，无论在什么机制下，都是能做好企业的。

　　现在上海国资国企改革也在推动国有企业的董事会建设，光明食品集团也作为试点企业之一，参与了其中，比如我们董事会中就吸纳了2名外部董事。
　　（东方早报 记者黄淑慧 实习生施文）

　　光明食品集团攻坚“5+1”主业

　　编者按

　　自2006年8月成立起，光明食品集团的整合之路就从未停止过。

　　其改革方向相当清楚：明晰旗下各家公司主业，合并集团“同类项”资产。这既顺应了上海国资国企改革的大节拍，也挖掘出了企业潜在的发展能量。

　　如今棋到中盘，资产整合仍在继续，同时在推进经营模式、治理结构等方面的深层次变革。

　　一切的一切，只为一个“非常高的战略目标”：光明食品集团将建设成为国内一流、国际上有影响、具备集成能力的综合性食品产业集团。

　　然而，一切的一切，又离不开“改革”这个关键词。

　　改革，是本轮上海国资国企整合的必然路径。

　　因为，市场须臾在变，不改革，没出路。

　　光明食品集团董事长王宗南称，对一个大集团而言，如果不能有效整合资源，则对企业绩效非常不利。

　　在上海此轮国资国企改革中，光明食品集团是领衔重组的重点企业之一。上海市国资委和记者联合推出的“上海国企再起跑”系列访谈，本期关注光明食品集团。

　　对于光明食品集团董事长王宗南而言，这已经是他第三次操刀上海大型国企整合：在执掌光明食品集团之前，他曾经担任上海百联集团的总裁，完成了这家中国最大商贸流通集团的整合。更早一些，他主导了友谊集团的整合。

　　2006年8月，光明食品集团由农工商集团、烟糖集团、益民食品集团三家公司合并而成，此后经历了多次整合塑造，一家大型食品集团的轮廓逐渐清晰：总资产522亿元，2008年规模销售收入700亿元；5+1核心业务，分别是乳业、糖业、酒业、批发分销业、连锁商贸业以及现代农业，打通了食品业上、中、下游；下辖4家上市公司，光明乳业专攻乳业，金枫酒业聚焦酒业，上海梅林从事罐头及肉制品产业，海博股份从事出租汽车物流业务。

　　这位国企航母舵手，对于光明食品集团未来如何布局谋篇？王宗南明确表示，集团给自身赋予了较高的定位，要将自身打造成国内一流、国际上有影响的综合性食品集团。

　　做强做大“5+1”主业

　　2006年成立时即由三家企业集团合并而来，光明食品集团成立之初就开始了其改革整合之路。先期集团重点梳理了4家上市公司的脉络，使各家公司主业明晰，同时完成了集团内部相关“同类项”资产的合并。这既应了上海国资国企改革的大节拍，也挖掘出了企业潜在的发展能量。如今改革棋到中局，资产整理工作仍在继续，光明食品集团也同时在推进经营模式、治理结构等方面的深层次变革。

　　记者：在光明食品集团制定的中长期发展规划中，树立的战略目标是什么？

　　王宗南：光明食品集团的战略目标是将自身建设成为国内一流的、国际上有影响的、具备集成能力的综合性食品产业集团。我们的定位和目标是非常高的。

　　我们最近三年提出了要将“5+1”核心主业企业，也即乳业、糖业、酒业、批发分销业、连锁商贸业以及现代农业，打造成国内的龙头企业，有些业务板块的销售额要超过100亿元，有些业务板块的盈利能力要走在全国前列。通过这样的三年一个计划、三年一个阶段，逐步把我们的核心主业做强做大。

　　整合内部资源合力出击

　　记者：在此轮上海国资国企改革中，光明食品集团有哪些改革举措？

　　王宗南：改革一直在进行，涉及到的范围和领域也比较广。主要是这几个方面：第一就是聚焦核心主业，把食品产业做强作大。集团食品产业链很长，涉及到的产品门类很多。我们只能够突出重点，一步一个脚印，稳扎稳打，把我们核心主业当中的重中之重做强做大。

　　第二，我们正在进行商业模式的转型。目前，食品行业比较突出的问题是毛利越来越低，刚性成本越来越高。我们提出了品牌塑造、科技研发、网络终端建设、资源控制“四位一体”进行商业模式转型，这样才能不断提高附加值，不断提升我们产品的核心竞争力。

　　举例而言，在科技研发方面，目前集团每年的研发费用是销售额的1%多一些、2%不到，这个比例相对较低。我们正在不断扩大这方面的预算，每年都在增加，预计在未来这个数字将达到3%，对于食品产业来说，这将是一个相当可观的数字。

　　第三，我们正在通过集团内部的重组整合、资源优化配置，来发挥资源的集约效应和协同效应。集团资产规模有500多亿元，企业资源非常丰富，如果一盘散沙，不能有效整合起来，企业的效率就不能提高。

　　记者：您刚才说到整合内部资源，目前光明食品集团内部有哪些可以整合的空间，准备如何整合？

　　王宗南：内部资源的整合还是有很大的空间。比如说，我们有农业，同时我们也有食品加工。从产业链的角度，上下游产业链之间可以有协同的地方。举例而言，金枫酒业“石库门”黄酒的主要原料是大米和糯米，且需求量很大。我们海丰农场本身是种植大米的，这两年海丰也在通过市场化的手段和金枫酒业进行战略合作，提供一部分大米和糯米给金枫酒业生产黄酒。

　　再比如说，我们有食品加工，又有食品批发代理和零售的通路，我们自己的产品首先必须在我们自己的通路当中展示和销售。类似这样的产业链合作，在集团内部将越来越多。

　　还有就是内部横向整合。比如说，光明食品集团成立以后，我们把原来属于光明乳业的“可的”便利和属于农工商的“好德”便利合并起来，采购、物流，信息管理完全整合在一起。虽然目前消费者看到的还是两个品牌，但其实内部经营管理已经一体化了。这样就进一步降低了成本，最终为商品价格的降低打下了基础。

　　接下来我们还要加强资金管理，以前旗下企业“各自为政”，存款、贷款都比较多，导致财务成本比较高，今后这方面也可以统筹管理。

　　总体而言，对于一个大集团，如果你不能有效地配置资源、整合资源，就会产生资源的浪费，对企业的绩效非常不利。

　　农房集团筹划上市

　　上海新一轮国资国企改革，明确了1800亿经营性国资“资产证券化”即上市的资产比例要从18%提高到40%左右。作为率先重组的重点企业之一，光明食品集团在资本运作上的动作也颇具看点。

　　自2006年8月至今，经过几次资产“合并同类项”，光明食品集团的资本图谱逐步展现在投资者面前：目前几大核心业务中，乳业、酒业资产已经注入上市公司；今年8月，集团宣布将斥资约8亿元收购云南最大的制糖企业英茂糖业60%股权，而英茂糖业早在去年就已通过了港交所的聆讯，光明旗下糖业资产也因此找到了通往资本市场的路径。未来光明食品集团如何继续利用资本市场打造旗下产业？

　　记者：上海国资国企改革提出了“资产证券化”的方向，光明食品集团旗下有4家上市公司，今后还有哪些业务将走向资本市场？

　　王宗南：市委、市政府现在非常强调要加快主业资产进入上市公司，我们希望农工商房产集团能够尽快上市。目前公司已经向证监会提出了申请，希望能尽快“上会”。

　　同时，我们近段时间收购了“英茂糖业”60%股权，英茂糖业在收购前早有上市计划，只是因为金融危机而推迟了。我们准备将这个公司和集团原有的糖业资产整合在一起，在香港上市。目前上市具体方式和操作步骤还没有确定，但方向是明确的，就是未来要将两块资产整合在一起。

　　总体而言，今后企业发展的方向就是两手抓，一手抓产品经营，一手抓资本运作。作为一个大的集团，只有一个轮子不行，必须有两个轮子，发挥资本的放大效应，才能使企业做强做大。

　　围绕核心主业并购

　　“并购”同样是光明食品集团近段时间的关键词：旗下心族实业公司收购了黄山市汪满田茶叶公司50%股权……在今年7月，光明食品集团更是以15.50亿的金额——成立以来最大的并购手笔，受让了上实旗下光明乳业30.18%的股份，与子公司牛奶集团总计持有光明乳业65%的股份，实现了对光明乳业的绝对控股。

　　而“继续并购”也是光明食品集团明确的表态，希望用“全国资源做全国市场”的策略，加快资源布局，提升行业影响力，通过并购实现快速壮大。

　　记者：近段时间光明食品集团并购动作不断，集团对于并购的基本思路是什么？

　　王宗南：并购方面，我们还是围绕“5+1”核心主业进行并购，接下来还要继续进行并购。糖业、乳业、酒业、包括批发代理业，都有并购的想法，正在寻找合适的目标。

　　记者：倾向于选择什么样的并购目标？

　　王宗南：一般来讲是同行业的横向整合，也不排除纵向的上下游间的整合。比如乳业和酒业，我们希望作一些品类上的补充。目前集团在寻找目标、等待机会，但还没有具体的计划。

　　记者：除了5+1核心业务外，光明食品集团旗下还有农工商房地产、海博出租车等业务，集团对这些行业是如何定位的？

　　王宗南：农房集团绩效良好，能为企业发展提供充足现金，是集团的支撑产业。农房今后的发展主要是利用资本市场的资金，而集团今后的主要投资方向还是在食品。同样的，海博股份从事的是出租车物流产业，也是集团的支撑产业。

　　记者：在此轮上海国资国企改革中，光明食品集团已经在着手解决行业分布过宽、管理层级过长的问题，目前这方面进展如何？

　　王宗南：在这方面，集团定下的目标是确保年内实现管理层级控制在四级以内，且退出6个行业，3年内集团涉及的行业将减少到33个，力争达到30个。今年的目标能够如期完成，退出的这些行业都是与食品主业无关的小产业。
　　（东方早报　记者 黄淑慧 实习生 施文）