京东商城现为中国最大的3C产品电子商务公司。公司创始人和CEO刘强东早先已公布了一个雄心勃勃的计划：2010年公司将挑战100亿的营收目标。

　　这家北京中关村电子城的普通商铺如何在五年间崛起为中国B2C电子商务的标杆企业？京东商城肇始于2003年突发的SARS疫情，这多少有点“无心插柳”的意味，不过，300%的年均复合增长速度，不能只归于偶然。它如何管理高速成长带来的挑战？它的CEO为何能对明年实现100亿的目标充满信心？它与对手相比，又具有何种竞争优势？沃顿知识在线对刘强东进行了专访，与他一起深入探讨了这些问题。

　　沃顿知识在线：刘先生，非常感谢你能接受沃顿知识在线的采访，首先，请您谈谈当时创业背景和京东商城的诞生？

　　刘强东：我是从1998年开始创业，在北京中关村的电子城租了一个柜台卖IT产品，曾经梦想建立“IT产品的全国连锁店”，并规划在2008年达到200家店面。后来我发现，IT和数码产品价格波动太快，家电产品一个月报次价，CPU之类的IT产品却每天报一次价，价格总体趋势就是不断往下。另外，连锁店的形式不能及时反映价格变动，可能产品还没配送到终端，价格就先降了。同时，国美和苏宁这类连锁巨头也相继进军3C产品，我们没有竞争优势。

　　转型的契机来的有点偶然，2003年SARS疫情爆发，北京是重灾区，客户都不敢出门买东西，销售额急剧下滑，于是我们尝试了线上销售，在全国各大论坛发帖宣传，销售的效果还不错，电子商务的高效运营还能有效降低库存周转。不过，当时的网民虽然知道能在网上买东西，但真正愿意尝试的并不多。2005年上半年，公司彻底放弃了实体店面，集中精力和资源专攻3C产品的电子商务。

　　沃顿知识在线：当时，从事电子商务的B2C网站很多，京东商城为何能突出重围，异军突起？过去几年，你们成功的经验是什么？这种经验是否具有可复制性？

　　刘强东：最根本的原因是我们很专注。许多传统零售商或者供应商做电子商务时，往往将此视为传统业务的补充而不是唯一业务，这对经营策略有着本质的影响。而我们创业团队会像孩子一样呵护这项业务，一直很专注。举个例子，2005年公司业务完全转为线上销售，当年的销售额下降到只有3000万元，不足以前的一半，但我们还是坚持了下来。当然，也有人说，京东的幸运在于选对了正确的商品，3C类单比金额大、标准化程度高，也不能否认这是客观因素。

　　有同行喜欢把电子商务说得很炫，我不喜欢玩太多概念，我们的工作就是做三件事：完善信息系统、打造团队和优化供应链，这条工作主线10年内也不会有变化。京东的本质就是零售商：买进卖出，加一点差价。关键是我们能否提供好的产品、价格与服务。我认为B2C电子商务的关键不在商业模式，而在于细节的执行。

　　举个包装箱的例子，京东配送的纸箱有6种不同规格，如果用大纸箱去包小商品就会增加成本，也会浪费打包用的泡沫和胶带。那么我们怎么控制这项流程呢？我们定期分析每个打包员利用纸箱的数据，如果偏离正常区间，会给予提示。现在公司单日配送的订单以万来计，如果不注意，徒增的成本很惊人。维持低价要有较强的成本控制能力，而且成本与服务的综合平衡很重要，我们投入大量资源，陆续在数十个城市建立物流配送队伍，监管配送人员的服务，实现移动POS刷卡付费，去改善消费者的购物体验。

　　京东商城的商业模式没有任何秘密可言，与卓越、当当等其它B2C企业做的事情也很雷同，完全可以复制，关键就是产品、价格和服务水准能否持续地得到改善。我每天用30%的时间在网上看用户的留言，老会员可以直接发邮件给我，以改进我们的服务水平。

　　沃顿知识在线：有人批评，京东商城的模式是奉行低价路线，仅仅做大了规模，盈利能力非常弱，并且质疑低价路线不能长久，您怎么看？

　　刘强东：由于不是上市公司，我没有义务说究竟挣到了多少钱。在现阶段，盈利不是我们最感兴趣的目标，它是排名第二位的因素。我们最首要的目标还是如何利用好这种模式，为用户和供应商带来价值，并提升销售规模。销售规模提升后，盈利模式就会多样化，而不仅仅限于价差。事实上，京东约30%的利润来自广告、品牌促销、专场活动等收益。

　　低价不仅仅是一个更改价格标签的动作，它需要成本控制的能力。首先，在采购方面，90%的情况是生产商直供或者来自一级代理商；其次，我们在每个细节都坚持严格的成本管控以减少无谓的成本支出，因为我们要考虑到最终都是用户掏钱；最后，我们确实不谋求很高的毛利。京东商城的低价路线会一直走下去，永远争取价格比别人低。而如何保持你的成本优势，这里没有秘密可言，但是其中可能涉及上百项工作流程和数千名员工。

　　沃顿知识在线：您提到，盈利现在不是你们目前最关心的目标，那么你最关心的是什么？是规模？低价是否是扩大规模优势的策略？

　　刘强东：我并不完全否认低价路线有助于扩大经营规模，但并不是我们的全部意图。我要强调，低价首先是建立在低成本的基础之上的。京东年销售额是数十亿，我们不能承担哪怕1%的亏损。目前，京东对规模确实有期待，我认为，一个零售商如果不能实现百亿级的销售规模，就很难说能对行业产生什么影响。

　　沃顿知识在线：您曾公开表示，2010年的销售额目标是100亿，您的信心来自于哪里？距离这个目标，还有不到15个月的时间，您做了哪些准备？

　　刘强东：今年的销售目标是近40亿，按照前8个月的业绩，应该是能够实现的。过去五年，京东商城的年均复合增长一直都在300%，以这样的成长速度，2010年实现100亿是有可能的。当然，由于规模基数在扩大，我们并不指望发展速度总能这么快。

　　不过，业务发展的瓶颈不是订单不足，而是物流、仓储等后端能力的不足，很多用户投诉配送速度慢。

　　今年初，我们完成了2100万美元的第二轮私募融资，提前一年对北京、上海、广州三地仓库进行大规模改扩建，近期内就将能形成百亿级规模的订单处理能力，配送慢的现象将基本消除；同时提速了城市配送站的建设，更多城市可以享受到京东自有的物流配送服务。在销售推广方面，我们这一两年也做了些广告，但花钱不多，广告费占销售额不到1%。总的来说，我们将继续围绕产品、价格和服务来提高运营水平，无论营收是40亿还是100亿，我们的商业模式仍然保持不变。

　　沃顿知识在线：京东商城以往的定位一直是3C产品的垂直类网站，自去年开始，你们也在向“大百货”的形态进化。听说即便是你们投资人都对这种转变持保留态度，担心会稀释品牌影响力，您怎么看这个问题？你们最终会变成一个“网上沃尔玛”吗？

　　刘强东：别人经常说我们是网上国美或者网上沃尔玛，我们从来不说自己像谁。上一些百货产品是因为之前收到大量会员的留言——他们习惯了在我们网站上买东西，就要求京东提供百货的销售。用户有需求，这是最关键的。2004年，我们曾经尝试过化妆品在线销售，每个月有二三十万的销售，利润也不错，只是当时资源有限，后来放弃了。现在网站的信息系统、团队、资金和物流都已经具备上线更多产品的能力，可以适当扩充产品线。投资人的意见我们会尊重，但他们并不干涉日常运营。

　　我们调查过，适合网上销售的百货产品有上万种，现在京东的百货类产品有四五千种。扩充品类需要做前期调查研究以及与供货商谈判等等工作，我们准备花3-5年时间将品类扩充完整。品牌稀释的担忧是没必要的，现在百货类占整个销售额比例并不大，只是成长很快，网站首页主推的还是3C产品。根据调查，也没有用户觉得京东变了。

　　沃顿知识在线：不担心百货类产品的毛利比较低吗？

　　刘强东：十年前，我们就定了一个规则，不上高毛利的产品，只有低毛利的产品才能锻炼公司，才能锻造一个高门槛，你进入之后，形成的壁垒会非常高。家乐福、沃尔玛的毛利也很低，但是这不影响公司的价值。

　　沃顿知识在线：现在很多传统的零售商，比如国美、苏宁，也在大规模进军电子商务市场，你如何看待与他们的竞争？

　　刘强东：我认为，将来很多公司都会做电子商务。但是差别在于，我们视电子商务为一切，传统零售商只是利用电子商务多了一个销售渠道，他们投入的资源、精力和我们不一样。但是大家都会有高成长的空间。

　　现在媒体们喜欢炒作，说京东这类网站的崛起，将会削弱国美、苏宁等传统渠道商，其实两家巨头的市场占有率大约是20-30%，市场远远没有达到此起彼伏的零和竞争。即便我们高成长五六年，也不代表他们会受到很大冲击，这是十年之后才需要考虑的事情。

　　另外，电子商务与传统渠道针对的细分消费群体也不一样，我们的用户主要是更能接受网络形式的年轻人，但是中老年群体还是愿意去实体店购买东西，比如我在苏北的父母买空调，也没到自己儿子的网站，而是去了附近的一家国美，因为他们觉得方便。

　　沃顿知识在线：听说有些供应商担心京东商城的定价冲击了他们的价格体系而拒绝给你们供货？你们如何处理和供应商的关系？

　　刘强东：京东现在有1000家供应商，我们视他们为重要的利益相关方，一荣俱荣、一损俱损。京东没有各种名目的费用；另外货物从进来到出去，库存周转期大约10天左右，供应商基本也能拿到满意的帐期，顶多20天就可以，有一部分甚至是现结。这给供货商带来了价值。

　　供应商也需要做出一些调整。首先是产品，如果产品一模一样，但是网上价格便宜很多，自然会产生冲突，我们建议供应商可以为网上销售提供专有型号产品，形成差异化，避免渠道冲突；其次，网上销售没有地域空间的约束，也就没有所谓的“串货”概念，以往供应商基于区域代理形成的物流、服务和售后架构，也需要做出调整。有些厂商已经有了尝试，对于京东网上销售的产品，各地的售后服务网络都是支持的。

　　去年，确实有供应商拒绝供货，但那是特别的例外。有眼光的供应商都看到了网上购物的兴起，愿意贴资源、拿优惠政策与京东合作，现在我们的3C供应商基本都已经到了最高级别，不是直接的品牌生产商就是最高级的分销商。

　　沃顿知识在线：您曾说对资本运作不感兴趣，但是现在公司规模扩大了，可能就必须与资本市场打交道。在这个过程中，你是如何来改变自己以适应企业的快速成长的？您如何领导您的团队？

　　刘强东：我刚报名参加了一个EMBA课程，因为考虑到没有理论基础的管理者走不长远。但是我估计自己对于资本运作的课程还是不会太感兴趣，不过至少我对这些话题不讨厌了，因为与投资者保持沟通是我的日常工作之一。

　　公司在不同规模与发展阶段，领导者的角色不一样。我也在不断调整侧重点，原来非常重视运营细节，比如关注有多少订单配送出去，现在处理能力整体提升，这些就不用我过分关心了。过去一年，我们充实了高管团队。以前公司没有副总裁，现在我们有多名分管业务线的副总裁，他们都很优秀，经过半年到一年的磨合期，都能够独当一面。在我的工作中，实际运营层面占据的时间就更少了。我如果出差1个星期，业务方面的电话不会超过15个。同时我也可以实时观测信息系统对关键业务指标的统计，比如销售额、增长速度、毛利等。

　　现在我一天的工作安排是这样：每天八点半会有个晨会，研究改进日常运营的问题，进行跨部门协调。我的主要时间用来思考一些战略性问题。另外，多了很多礼仪性职责，需要频繁见媒体，与投资人沟通，同行间的互访等等。当然，关注用户的时间是永远需要保证的，我会坚持每天看大量网友评论。

　　沃顿知识在线：从数据来看，中国网络购物市场正处于一个快速发展的黄金时期，您觉得行业发展的瓶颈有哪些？

　　刘强东：中国的网络购物还有些不规范的地方，比如在一些C2C网站，有很多商家出售产品可以不开发票不缴税，这样竞争就不公平；另外，中国的交通物流体系总体还不发达，很多物流公司网络不健全或者收费太贵，服务质量不稳定，所以我们不得不在重要城市自建物流体系。不过，抱怨解决不了问题，不能等什么问题都没了才开门做生意。其实，最近几年的整体环境已经改善很多了。

　　沃顿知识在线：现在的网购市场不断出现新进入者，你对未来的市场格局有着怎样的预期？你是如何定位京东商城，又如何看待淘宝这样的C2C的网络交易平台的？

　　刘强东：未来，无论是垂直类的还是综合类的B2C网站，能存活的不会太多；同质化的细分市场内，真正成规模的顶多就1-3家。京东商城现在以3C类产品为主，以后应该会是一个综合类的B2C网站。C2C这样的交易平台，我认为它们提供的价值还是相对有限的，C2C的商家，买卖交易都要各自找物流公司进行配送，很难形成规模化优势，以优化配送和大幅压低渠道成本，这样就无法有效提升渠道效率。从长远看，我认为B2C网站在打造高效物流体系，形成规模化优势之后，能够回馈给消费者与供应商更大的价值。
　　（世界经理人）