经营特点

1. 复制型扩张，降低成本

截至2009年6月，百思买在美国以及波多黎各共经营着1032家连锁店。能铺设大量的连锁店，正是因为百思买创造并形成了自己固定的发展模式，每一家新开业的连锁店都是此前店面的复制。通过不断地复制和扩张，百思买不但增加了市场占有率，还降低了运营成本。

但是，这不是简单的战略复制。在百思买的历史中我们可以看到，它在不同时期，针对不同城市、不同地段、不同消费群体，采用了区别化的连锁店模式。比如，在城市的远郊地区，由于租金便宜，百思买会铺设大型连锁店，面积甚至可以达到1.5万平方米；而在城市密度较高的地区比如城市中心区，则会铺设小型门店。同时，百思买会在铺设小型门店之前对店面周围的环境和消费人群进行考察，以确定卖场是以高科技产品还是家电产品或是电子娱乐产品为主。另外，百思买在进行本地收购和全球扩张时，也特别要考察被收购企业在当地的实体店面资源。

2. 无佣金销售模式，自助式购物环境

1989年，百思买创始人Schulze引入了无佣金的销售概念，它摒弃了以往卖场中每个品牌的销售人员按照销售业绩得到佣金的销售方式。也就是说，当你进入百思买卖场，不会再有代表品牌的销售人员，向你极力推荐自己品牌的产品。

随着百思买改革的深入，它的卖场现在已不再按照品牌来摆放产品，取而代之的是相同类别的各品牌产品的集中展示。比如，如果你想购买47英寸液晶电视，你可以找到这一专区，里面摆放了各个品牌的该型号液晶电视。对消费者来说，这也许可以省去到其他柜台找同样型号液晶电视的麻烦，不过，对于那些品牌趋向型的顾客，这套方案可能稍显不妥。

3. 重视信息技术和客户服务

百思买的后台操作和产品供应等多个方面，应用了很多先进的信息技术。基于这些信息技术，百思买能为消费者提供定制服务和维修服务。百思买提出的一站式服务理念，即消费者可以一次性地在百思买选择包括家电、电脑、厨卫产品等一系列家庭用品。另外，如果你在商铺内没有找到想要的货品，还可以通过百思买连锁店内的电脑系统查找该商品在哪里有售、是否可以直接预定等相关信息。

百思买拥有全面的客户定制服务。顾客可以花一定的费用，请专家登门拜访，现场制定方案。比如目前百思买旗下Geek Squad店的上门咨询费为99.99美元，当顾客最终决定在百思买采购，这部分咨询费将冲账免除。除了Geek Squad的定制服务，还有Magnolia提供的家庭影院服务，以及Audiovisions的家庭或企业用户自定义等。

2003年，百思买正式提出了“客户中心制”理念。为此，百思买研究了不同客户的不同需求，把自己在北美的目标客户群细分为小型企业主、富裕的专业人士、居家男性、繁忙的家庭主妇、年轻的时尚发烧友等，并根据这些细分对店面进行调整，完成转型后的店面将满足这当中一到多个群体的需求。在2003年首先试点的店中，同种商品的销量达到普通店的3倍。但是这种飞跃的增长在此后百思买大规模改革中并没有持续出现，新店中同种商品的销售额仅比普通店高出一点。百思买高层表示：“也许改变的速度太快，把人们有点搞糊涂了。不过我们期待这种改变能在长远的未来有更多收获。”

另外，百思买还在2008年开展了远程服务项目，这套技术可将以前10天的电脑维修期缩小到24小时。远程服务项目已经在百思买的Geek Squad的电脑使用和维修中应用，并将逐步扩展到家庭影院等更多领域。

4. 自建加并购的双向扩张

百思买初期以自建店面为主，此后则采取了自建加并购的双向扩张战略。

同时，百思买还注意对各品牌进行资源整合。比如百思买收购Geek Squad后，就将其很好地融入到了百思买连锁卖场中，并更新升级出24小时服务系统、上门订制服务等。

5. 创建自主品牌

为了进行业务的自我扩充、宣传品牌、扩大利润，百思买创立了多个自主品牌，包括Dynex、Init、Insignia、Rocketfish等。这些品牌涉及了电脑、视听、娱乐等多个方面的整机和配件产品。

公开资料显示，百思买自主产品在2009财年的销售业绩增长超过40%。比起销售二级品牌的相似产品，百思买出售自己产品的利润更高。来自星辰（Morningstar）的分析师Brady Lemos认为，因为拥有了自主品牌，百思买能将自己区别于竞争对手，进一步巩固品牌在消费者心中的地位。“但是自主品牌既可以提升、也能摧毁一个企业的声望，因此具有相当大的挑战性。”

6. 建立与供货商的紧密联系

自从经历了1995年诸多供货商停止供货的尴尬局面，百思买就深知建立与供货商紧密联系的重要性。进入21世纪，百思买开始对供应链后台操作进行整合，并取得了一定成效，曾被AMR Research公司评价为美国供应链运营最好的公司。

同时，百思买还采用了协作计划预测与补货系统（简称协同补货，CPFR），这套系统能够帮助企业和供货商之间建立良好而密切的协同合作关系。同时，对供应商而言，与销售企业的直面合作还能够更好地得到消费者的信息反馈，从而推动供应商的产品革新并使之更好地适合市场。与供应商建立的紧密联系达到双赢，是百思买保持业绩持续增长的重要因素之一。2009年5月，百思买与三星在北京签订了CPFR协议，首次将CPFR模式引入中国家电行业。

全球化战略

进入21世纪，百思买全面展开了全球化战略，先后收购了多家企业并在全球范围内开设百思买品牌连锁店，涉足的范围包括加拿大、墨西哥、中国以及欧洲国家等。并购时间表详见表1。

百思买有史以来的第一个收购案是2000年对Magnolia Hi-Fi的收购。这家来自美国西海岸西雅图的高端视听产品零售企业在被收购之前，年营业额超过1亿美元。百思买希望利用Magnolia拓展自己在高端消费领域中的地位，取得高端消费群体。2003年，百思买将Magnolia Hi-Fi更名为“Magnolia视听”。目前，全美共有13家“Magnolia 视听”独立大卖场，另外还有约350家“Magnolia家庭影院”设在全美各地的百思买卖场内。

紧接着，2001年1月，百思买斥巨资收购了“音乐岸”（Musicland Stores Corporation）。百思买希望能对Musicland旗下约650个Sam Goody卖场重组整合，并增加铺设消费类电子产品，如MP3播放器、移动产品和游戏产品等。Sam Goody的众多实体店面都设在城市远郊的大型购物中心内，百思买希望通过并购将其主要消费群从中年男性扩展到女性和青春期儿童。但是，2003年3月却传出了百思买准备出售Musicland的消息。对此，时任百思买CEO的Brad Anderson承认：“事实证明，我们对Musicland的收购是错误的。”这不仅因为互联网络音乐下载风行，还因为消费者开始趋向购买沃尔玛等零售商所提供的低价格CD。2003年6月，百思买终于卸下了Musicland这个沉重的包袱。“对百思买来说，这是一次代价昂贵的惨痛教训。”Anderson说。

2001年底到2002年初，百思买先后完成了对“未来商城”（Future Shop）和“奇客小分队”（Geek Squad）的收购。Future Shop原是加拿大最大的电子类消费品零售商， 2001年底正式被百思买收购。Future Shop是百思买第一次在美国之外的国家进行扩展，是其全球化战略的重要一步。也正是从Future Shop开始，百思买实施了它全球化战略中的重要概念——双品牌模式，即在加拿大境内保留Future Shop品牌的同时，开设百思买品牌连锁店。百思买认为，这一模式可以在实现本土化的同时，保持原有品牌的知名度。通过与收购的本土品牌的磨合，百思买逐渐摸清当地市场的销售和竞争模式、消费者诉求、当地渠道管理等多方面内容。目前，百思买在加拿大市场的双品牌运作效果不错，截至2009财年，加拿大境内共开设了58家百思买品牌连锁店和139家Future Shop连锁店。

如果说收购Future Shop是百思买在北美区域的扩张，那收购Geek Squad就是它在技术领域的重大发展。来自美国明尼苏达州的Geek Squad是提供民用和商用电脑支持服务的公司，2002年被百思买收入囊中后，Geek Squad的电脑支持服务业务更加全面，包括店内服务、实地服务、通过网络进行的远程服务以及24小时电话服务和紧急上门服务等。随着百思买业务的不断拓展，Geek Squad的服务也不仅局限于电脑支持。2007年，百思买整合了旗下的技术支持服务部门，Geek Squad正式将Magnolia家庭影院安装小组和百思买移动（Best Buy Mobile，百思买与Carphone Warehouse联合推出的移动业务，详见下文）安装小组纳入旗下，在集中了所有客户服务信息的同时保持各小组的独立运作，形成了百思买的“全方位服务”。如今，Geek Squad代表了百思买集团的客户信息中心、服务中心、技术中心，是百思买最重要的部门之一。

在经历了Musicland的失败教训之后，百思买的并购步伐明显放缓，在2003和2004两年内没有进行任何并购。恢复元气并重新规划后，从2005年到2008年，百思买每年都有新动作，先后收购了Audiovisions、Pacific Sales Kitchen and Bath Centers、五星电器、Speakeasy和Napster。其中，Audiovisions是住宅及商务系统整合公司，它设计、制造并安装家庭或企业的自定义的自动化系统，与百思买旗下已经存在的Geek Squad相比，Audiovisions更具全方位整合性，包括了音频、视频、灯光、网络、电话、空调、安全系统等一系列内容。Pacific Sales Kitchen and Bath Centers是美国的高端家用产品零售企业，它以相对较低的价格为顾客提供大量名牌高端产品，并为施工者、承包人、设计师和消费者提供一站式的专业服务。此次并购进一步巩固了百思买在高端领域的发展。五星电器是中国的大型家电连锁品牌，在中国拥有门店数超过130家，收购五星电器是百思买全面进军中国的重要象征。Speakeasy是美国网络、电话、数据服务商，百思买将其收购之后，可以为用户提供商务宽带和VOIP服务。2008年，百思买又将全球知名的互联网音乐服务商Napster收入囊中。

除了直接并购，百思买还直接在美国之外的地区开设百思买品牌连锁店，包括加拿大、中国、墨西哥等。目前，加拿大有50余家百思买卖场；而在中国，除了收购五星电器，百思买还在上海设立门店，但开店速度相对缓慢，从2006年首家门店开设至今仅设立了7家门店；2008年5月，墨西哥首家百思买卖场开业；此外，百思买还酝酿在土耳其开设百思买品牌卖场。从进军中国和墨西哥市场可以看出，在近几年的全球化进程中，百思买显示出对亚洲和南美洲等发展中国家市场的关注。

从百思买的并购历程来看，它通常是以目标市场的相关企业作为突破口，从而深入到目标市场，收购的企业包括音响、电脑支持服务、高端家具用品、住宅及商务系统整合、网络等许多领域。另外，百思买比较注意斩去不合时宜的旁枝业务，比如出售Musicland。在这一点上，它比竞争对手电路城要明智许多。消费电子零售行业本来就是一个极需聚焦的行业，电路城却曾发展起旁枝末节的业务，这不仅分散了企业经营的重心，造成连锁零售业务下降，还掠夺了本该用在主业消费零售领域的资金，间接导致了电路城最后因为资金链断裂而倒闭。

百思买从2003年以来推行的“客户中心制”改革虽然起到了一定的效果，但对一些店面的改造，使其运营成本不断增加。另外，2008年在欧洲市场的合作和布局也让百思买投入了大量资金。公司对结构调整的资金投入，加上外部宏观经济环境的作用，使百思买近期的利润受到了一定的影响。
　　（《电器》 叶夏清）