在2006年初，锦江之星总部空降了一位经验丰富的外籍管理者，这也是公司初次引进如此高职位的负责人，但最初企业中层对他并不看好。

　　人力资源部总监戴皓明对当时的碰撞记忆犹新。“大家知道他始终在世界前十位的酒店任职，面试的时候，所有的总监以上级别的领导都要来参与，这位新人坐在一边，我们的二三十位管理者坐在另外一边，大家都带着挑剔的眼光对他提问。”由于对中国国情的生疏，总监们提出的一些问题，难倒了外籍高管，大家对他变得愈发不信任。

　　这种不信任带来沟通成本的提高，老板对戴皓明提供的岗位说明书意见很大，并直率的表示“你的不对，要用我这个，有意见需要仔细研究一下再来回答我。”这种表达方式令戴皓明很难接受，而且在和其他部门负责人的沟通时也总是出现这样那样的状况。

　　好在随着工作时间的增长，大家慢慢发现这位外籍管理者可以真正做到“对事不对人”，并在一些问题上进行有所妥协，他带来的先进管理理念也逐渐植入到锦江之星的公司运营中。“他在聘任期结束需要离开公司的时候，大家都很不舍，这件事让我们看到了自己的思维定势，更重要的是我们学会了对空降兵的宽容。我相信以后再有这样层级的管理者加盟，绝对不会再出现群体面试的现象了。”

　　回过头看，这位高管的引进和锦江之星在2005年提出的发展战略息息相关。在4年前，随着经济型酒店的风起云涌，品牌还不够强大的锦江之星竖立了快速发展的目标。集团总裁徐祖荣提出要在未来三到五年内实现“四个一”的战略，即发展1000家酒店、100位职业经理人、10个大区和一个品牌。

　　除此以外，公司还开始收购一些星级酒店，希望将其发展为锦江之星的精品商务酒店，这需要用颠覆传统的酒店管理模式来运营。同时现有酒店采取直营店和托管店相结合的方式进行，并连锁发展其“锦江大厨”的餐饮品牌。这种膨胀式、多元化发展，使得组织结构的变革和管理人才的寻觅成为和资金同样重要的发展挑战。

　　组织扁平化

　　市场的井喷带来激烈竞争，发展的压力来源于竞争对手。比如一些竞争酒店很早开始就注重市场营销，甚至可以达到全员销售的状态，而锦江之星以往更强调服务质量。公司希望在现有基础上更多扩展市场，并提高客源的质量。加快公司上下的应变能力是人力资源负责人面对的挑战之一。

　　公司开始邀请一些在星级酒店有从业经验的管理者加盟公司，以便让他们带来更优秀的理念，同时加大了对员工的培训，并应对挑战提出了不少解决措施。比如，销售回款更多与绩效挂钩等等。

　　实际上，当初老板在提出这些战略构想的时候，戴皓明最担心的就是人的问题。以往，锦江之星的一线管理干部有70～80%是依赖内部培养的，这部分人执行力和忠诚度毋庸置疑，但是对市场的变化往往把握不到位。“这种近亲繁殖的现象使得我们的人变成了标准化的，但顾客的思想是多维的，长此以往缺乏创新意识一定会让公司丧失市场竞争力。”

　　公司的职能部门开始考虑从根本制度上解决这些难题，组织结构的调整势在必行。以前的锦江之星在管理上依然存在星级饭店的影子，每个酒店在店长下都分为运营部和管理部两个部门，部门下再分为主管、领班、员工等等，一共有五六个级别。公司通过测算，看到这种模式超出了酒店业0.3的人房比例，显然这种结构不够精简，于是锦江之星将其压缩为三级，分别为店长、基层管理人员和一线员工。

　　这大大提高了流程效率，同时人才的培养也更加广泛，这对于门店数量激增的锦江之星是非常有效的。以往店里一个部门经理带领两位副经理，而现在，店长会带领六七位一线管理人员，这可以挖掘更多的基层潜力，也使得一线管理者之间的竞争变得激烈起来，因为表现突出者在新开门店的时候就意味着拥有更多机会。

　　戴皓明指出，“这些骨干员工我们有很多消化的机会，所以我们现在的员工非常关心企业的发展规划，大家都希望更多开新店，因为这对他们自身的职业发展是有很多好处的。这也是我们这种连锁型企业在人才培养上的先天优势。”

　　最重要的是，这种扁平化管理使得公司在日常运营中，可以大幅提高管理的精细度。实际上，酒店业的成功与否很重要的一项原则就在于管理是否细致，锦江之星以往的管理更多依赖经验，一个店长在巡视过程中用眼睛就可以发现很多问题，这被他们称为“眼梢管理”，负责人事无巨细关注细节，但这更适合传统的标准化作业，现在的管理者则需要在此基础上做更多提升。

　　提升的关键是要把这种“眼梢管理”下放给一线员工，领导者更多要去做支持和修补的工作，并高水准的做到不露痕迹。如果所有人都能拥有这样的能力，就容易创造更优质的客户体验。现在，这也是公司评判单店管理水平高下的重要内容。

　　“比如，一个酒店的餐垫、台布是否和整个硬件氛围相协调，大堂的布置是否能彰显品位、怎样可以提升单店客流都是和店长的素质、品位高度相关的，他们要去关注这种整体的感觉，而不是沉溺于日常琐碎的工作。”

　　人才的储备与转型

　　戴皓明表示，他们如今在员工录用中，开始提高对学历的要求，同时更注重的是在培训上的发力，更多运用“师徒”模式进行近距离的帮带训练。“培训上我们在下大功夫，但到现在为止感觉依然做的不够，所以我们始终在研究自己的培训内容，更多向国际优秀企业取经。”

　　根据行业的潜规则，除了市场的正常流动，锦江之星并无意从竞争对手那里挖人才，但因为行业的拓展，除了让员工的整体素质快速提升，外部引进也已经成为必然。“我们最重要的是要把人才先行储备好，这样才能有更多的勇气谈扩张。”

　　好在锦江集团旗下的业态十分广泛，比如众多档次的星级酒店，甚至还包括一些高新技术企业，这些可以为公司的一些项目如“锦江大厨”等做好准备功课。公司的计划是先引进，而后培养出一定的基础，再进行内部转型，目前看来，职业经理人的诞生在内部转型上的可能性是非常大的。

　　“他们接受锦江的文化、理念和管理模式，稍加创新就可以转到新的业态去，我们的这种集团优势是其他竞争对手无法比拟的。”所以现阶段看来，人才储备和转型只是HR的常规工作，当然这并不说明他们可以因此高枕无忧，“我们还需要考虑新老接替的问题。要有选择的淘汰一些跟不上企业发展的员工，在锦江之星不能存在等退休的员工，而对企业优秀的文化基因也需要新人更好的加以传承，这还是个很大的工程。所以这些非常依赖人力资源部门员工更多到基层了解业务，真正做出能够帮助公司的项目。”
　　（首席人才官 作者：蒋艳辉）