引言

　　2009年6月，联华超市以总代价约4.92亿元人民币收购华联超市全部股权，10月底，联华股份推出了新的组织架构，建立了总部、业务资源和企业运作等三个层面组织体系，产业控股型股份公司雏形初现。百联集团董事长兼联华股份董事长马新生表示，通过资源整合，大幅提高规模经营优势和市场竞争能力，加快向长三角地区二、三级市场推进，积极实施全国战略，巩固领先的市场地位。

　　如今，拥有联华超市、华联超市、世纪联华、快客便利和联华电商等品牌企业的联华股份，如虎添翼，经过了金融危机的市场洗礼，凝聚合力应对挑战后的强身健体，正深化转型持续发展。2010年，联华股份再一次站在了跨越、突破的新起点。

　　挑战危机赢商机

　　2009年，面对来势汹汹的金融危机冲击，联华股份审时度势，以科学发展观的态度，清晰分析了面临的形势和挑战，更看到了领先的市场规模优势和跨区域、多业态联动的市场拓展能力以及日益提升的综合竞争优势。提出了“迎世博、促消费、保增长”十大举措，积极应对金融危机。如优化营采组织体系和流程，有效降低采购成本;继续大力推进强店战略，在生鲜和集约经营方面取得突破性进展;继续专注有质量的网点发展，加快门店转型提升;加快百联超商全面整合，提升联华股份在百联集团核心板块整体实力的一系列应对举措。企业发展继续保持稳健的良好态势。

　　为顺应农村市场消费新趋势，联华股份大力推进家电下乡活动。在最贴近农村消费市场的86家卖场中引进商品250余种。截至去年10月底，实现销售2500多万元，有效拉动了消费市场。华联超市还成功整合了崇明县供销社200多家超市门店，为扩大内需，改善民生，促进新农村建设起到了积极的推动作用。

　　在推进农超对接进程中，联华股份各成员企业的采购买手，进山入森林，下乡到田头，采购源头一手货。还主动提出一系列优惠条件，引进湖北名优农产品。这些名优农产品一经上市，便受到上海消费者的普遍欢迎。

　　在自身发展的同时，联华股份也不忘自己的社会责任，变坐商为行商，主动加大受金融危机影响的外贸单位下单力度，实现采购金额5800万元;中秋国庆2000余个进口商品实现销售达3454万元。每季召开加盟订货会共实现订货金额6000多万元，同比增长达25%。另据了解，华联超市作为上海首创的伊利乳制品代理经销商，根据上海市场需求，精选了迎合消费的常规和新品乳制品20多个品种，直接为上海地区近600家加盟店配货，2009年实现销售1590万元，同比增长415%。

　　服务世博勇率先

　　作为上海窗口行业的重点企业之一，联华股份按照百联集团的总体部署，始终将迎接中国2010年上海世博会作为2009年的重点工作，全员培训、深化强店、全面推进、整体提高。通过优化门店内外部环境，烘托全社会喜迎世博的热烈气氛;加强营运稽查，构建长效管理机制;开展劳动竞赛，提高服务技能。树立了良好“窗口”形象。迎世博活动开展以来，消费者明显感到门店的商品和服务质量进一步提高。世纪联华仙霞店和标超田林店等一批门店受到所在地区政府部门的表彰，提高了联华的整体形象。目前，联华股份世博园区门店员工培训和布局策划正紧锣密鼓地进行，该公司表示，将以精湛的服务技艺、精良的商品门类、迎接每一位中外宾客。

　　去年下半年，联华股份属下的联华电商协同百联电商，率先通过百联E城和96801电话平台和快客便利等售卖网络，积极销售世博特许商品。目前预售世博门票已突破30万张。经世博局授权，该售卖网络还开通“百联E城世博特许商品专区”，提供20大类近2000种世博特许商品，服务范围包括上海在内的长三角乃至全国500多个城市，网民可24小时足不出户选购世博特许商品。目前，世博特许商品网上销售也已超过300万元。据介绍，世博会期间，整个联华股份世博特许商品销售目标将冲刺40亿元。

　　资源整合向前进

　　2009年1月，百联集团完成了对联华股份的增持，成为控制权益55%以上的最大股东。6月，联华超市以总代价约4.92亿元人民币收购华联超市全部股权。 据了解，该两大企业的整合主要从财务、信息、商品、加盟等方面展开。目前，信息编码统一、商品集约采购和加盟统一管理已全面启动。2010年底，市场上将呈现百联超商更强大的竞争优势。

　　商品体系重组优化是百联超商重组的最重要环节。重组后的联华股份，对原业务管理总部重新进行功能定位，组建商品管理总部，并分设商品采购部、进口商品采购部、自有品牌发展部和综合管理部等部门，从采购和管理两方面进行集约化和专业化管理，建立了具有中国连锁零售业特征和符合联华多元化发展特色的业务体系。如进口商品采购探索境外对接直采模式，使进口商品差异化的作用更加突出。第一批来自欧洲6个国家12家供应商的110个单品已进入市场。

　　联华超市和华联超市资本对接，实施重组以后，国内外媒体给予广泛的关注和跟踪报道，海外上百批基金经理到访，广大投资者和资本市场高度赞扬，联华股份公司市值从50亿港元迅速攀升至150亿港元。

　　深化转型促发展

　　精准商圈定位、优化卖场布局、完善经营品项、强化生鲜经营是门店深化转型的主攻方向。2009年，联华股份各成员企业都获得了可喜的成绩。超级市场在加快个性化转型的同时，积极探索各类面积门店发展和未转型门店的定位，以及扩大生活馆模式的实践。大型综合超市业态“大卖场+品牌百货”转型模式，最大限度地激发了顾客的消费热情。快客便利以金融和多媒体等增值服务为突破，逐步形成快客标识与虚拟网络相结合的“Q+e”转型新门店。在2009年第十一届中国连锁业会议上获得2009年度创新大奖。人民日报、中央电视台等国内主流媒体以此创新成果作为应对金融危机、发展民生经济的重点报道。截至2009年11月底，“Q+e” 转型新门店已超过100家;联华超市和华联超市转型门店分别占门店总数的65.3%和60%。

　　最大限度整合供应商资源进行集约化采购，是联华股份深化转型，提高商品竞争力和扩大销售的有效途径。联华股份在四个层面建立了多元互补的集约化采购体系：一是加大与供应商的战略联盟。在金融危机的背景下供应商面临着巨大压力，这些压力也会传递给零售商。因此，联华股份非常重视对供应商的培育发展和共赢;二是加大区域集中采购力度，以增强联华股份各成员企业在各区域的市场地位。据悉，联华股份在上海、浙江、江苏区域和安徽的部分区域，商品年采购额都处于市场第一。因此，加大区域采购力度对2009联华股份的发展功不可没;三是加大全国采购力度。联华股份是多业态、跨区域的零售企业，其中不少商品适合各区域销售，因此，加大全国商品采购，对各区域提升商品竞争能力，起到了明显的推进作用;四是加大生鲜经营力度。按照生鲜优先的个性化经营策略，联华股份专门组建了生鲜采购总部，进一步优化生鲜业务体系，使生鲜经营向着更全面、更专业化的方向发展。截至2009年10月，世纪联华上海区生鲜食品销售同比增长7.22%，综合收益同期增长46%。华联超市从营运体系方面加强了生鲜经营能力，并提出了激励方案，生鲜销售逐渐从联营转为自营，销售额明显上升。

　　联华股份总经理华国平表示，2010年更关键，企业之间的整合，商流、物流、信息流的变革，已经不以我们意志为转移，市场逼着我们必须去面对。如今的联华股份已取得了市场竞争优势，成为百联集团今后发展的重要板块之一，但是我们也必须正视来自内外部的挑战，要有万分的危机感。挑战的背后是变革，危机的背后是契机，唯有变革才有出路，唯有突破才能提升，唯有执行才能成功!联华股份依靠全体干部员工的奋力拼搏和全体管理层的齐心协力，一定能实现新跨越!
　　（孙明）