更实 更坚决 更战略的零售业变革
　　——评苏宁深圳金光华店“老店新开”

　　2009年对中国零售业发展转折来说一定会记入历史的史册，这一年的年末零售业销售规模最大的两位“带头大哥”苏宁、国美开始实质性地转变零售业的经营方式创新业态。苏宁、国美这种领跑中国零售业变革的趋势一定会在2010年掀起整个中国零售业创新变革的浪潮。

　　苏宁ELITEE精品电器店位于深圳人民大道国贸中心金光华广场，地铁出口的负二层。店铺营业面积2600平方米，租金80元/月/平米，折合年租金250万元。2009年12月26日低调开业没有做促销和打折，当天销售100多万，现在日均销售额保持在30-40万元，比之老店日均销售10多万提升明显，改造前门店原毛利率在17%左右，目前毛利率提升已经提升至25%，效益增长显著。经考察、访谈交流与比较，认为苏宁深圳金光华店的重新开张体现出苏宁在经营方式转型和业态创新上做得更实、更坚决，更有战略性，主要可从以下几个方面加以概括：

　　一、目标顾客与业态定位明确

　　落户于深圳金光华广场中的苏宁店将目标顾客定为中高端顾客，因为金光华广场本身的目标顾客就是中高端顾客，这种定位使苏宁店能够共享到整个购物广场的顾客资源。根据这一定位对重新开张的新店铺实施一系列的围绕目标顾客的策略——

　　1、首先在购物环境上进行大幅度的提升，装修费用包括道具等投入成本300多万元，进入该店使人赏心悦目。从装修成本投入的技术结构来说，设计成本占了相当的比重，因为中高端顾客都具有较高艺术鉴赏能力。

　　2、产品定位于中高端产品，商品结构方面，按照sku标准，消费类电子产品(包括3C产品、彩电和生活小家电)占比70%以上，其他白色传统家电只占不到30%。产品主要突出新颖、丰富和价格的敏感度，尤其推出新品要快!

　　3、彻底改变了目前中国大多数家电商店市场式议价的状况(中高端顾客不喜欢这种讨价还价的“博弈方式”)，商品价格明码实价，不打折促销也很少，但基本上是最低价格，一般根据家电产品价格变化快的特点每两个星期变一次价。商店进行促销活动时也不采取价格折扣的方式，而是在促销或某个特定时期内的消费积分卡积分倍数增加的营销方式，而且积分可以立即兑现转为现场的再购买。

　　4、根据家用电器产品技术含量高的特点，对一线销售人员进行了长达几个月的产品技术培训和销售技术培训。在着装上可以说苏宁的该商店是中国目前家电连锁店中最“绅士”的，体现出专业和职业的风貌。

　　5、苏宁选择了营业面积在3000平米左右的门店而不是大型的旗舰店来进行精品化的改造，其业态定位的考虑是，第一，这种规模的店铺是占目前苏宁所有店铺中的较大比例，一旦试验成功推广的价值高;第二，店铺规模相对小改革的难度也相对的小;第三，中国零售业未来的主要形态是购物中心，到购物中心里去开店是作为专业商店未来开店的主要选择，而家电连锁店进入购物中心作为核心业态之一其规模控制在3000平米左右将是最经济的;第四，之所以选择精品店，是因为消费者改变了，他们需要好的购物环境、好的产品、好的服务，不会一味追求低价但求价格公道。

　　二、商店布局合理功能流畅

　　重新开张的苏宁深圳金光华店按消费者的爱好特点和商品展示的要求(所有的商品消费者都可以进行实机的体验)来进行布局：

　　1、在主入口布展手机等3C产品，手机墙、电脑特别陈列架有序排开，由于3C产品具有变化快，体积小、单价高的特点，这样的入口处布局就能极大地吸引深圳地铁一号线主出入口汹涌的消费人流的眼球和关注，让商店的核心铺位实现最高的效益。

　　2、在商店的中央布局了彩电中心，并在最核心的位置设立两个对垒的超大型彩电展示台，按照苏宁自己的喜好来决定这两块唯一以品牌来陈列商品展示台的品牌归属。也就是说，在该店的商品展示陈列都改成零售商主导的按品类陈列来代替品牌商的按品牌陈列时，保留一块按品牌陈列的空间，其用意是用主权决定的方式和动态变化陈列的方式让品牌商在店内进行比新比优的竞争，是有利于消费者利益和商店利益最大化原则的。

　　3、在商店的后部区域布局了空调、冰箱等白色家电，而且陈列的面积不大，但由于已经按品类来陈列商品了，品种数与以前相比反而没有减少。后段面积和小面积来陈列白色家电，因为在整个家电产品中白色家电消费者的再次购买率是最低的，因此这种布局符合零售店经营中按商品周转率来决定商品陈列空间位置大小和优劣的原则。

　　4、在商店的主出口处(同是第二进口)布局了小家电及附属用品，这种布局考虑了这样两个因素，第一，当消费者在前三段区域完成了主要商品的购买走向收银结算台途中可再有一次产生购买兴奋点的机会，第二，当消费者从第二进口处入店时，小家电这类产品就成为了商店主要推介的商品了。这几年大型超市、百货商店都扩大了小家电的经营规模是因为现代人家庭生活日益电气化的必然结果，小家电有大生意尤其是团购。

　　5、服务功能流畅。家用电器产品销售的最后三道环节是付款、产品测试、维修，在大多数家电商店中这三个环节功能位置都不在一个按顺序排序的区域内，苏宁深圳金光华商店在最后段布局了一个集三个功能为一体的服务区大大方便了顾客，也使得交易的过程变得简单流畅和快捷。在这个服务区的对面特设了一个会员服务区，体现了商店精品定为目标顾客管理的思想。

　　三、苏宁深圳金光华店重开所揭示的苏宁未来的发展战略

　　我说苏宁在经营方式转型和业态创新上做得更实、更坚决、更有战略，可从以下几个方面来加以总结：

　　1、把一个商店转型和变革试验作为公司总战略中的“特区经验”，因为是试验，苏宁总部没有对该店做具体的销售考核，希望先做出个模板，然后在总结经验的基础上大规模复制推广，体现了改革允许失败的大气度。

　　2、门店现有编制人员60-70人左右，销售53人，实际有120多人在店面工作，一个商店配备这么多人员，主要是为了将来的发展储备人才。总部还专门设立了“苏宁大学”，前期的主要功能就是大规模地培养自己的一线销售人员。

　　3、与零售商按商品品类展示(如空调完全不按品牌陈列，按照匹数或者按变频等类别陈列，淡化制造商品牌的影响，扩大苏宁自身的品牌价值)相配套，在商品采购方式上实行真正的购销制，苏宁表示“精品店”在不远的将来实行买断制，并进一步发展定牌和自有品牌商品，苏宁今年将会在央视做精品店的广告宣传，实质性启动品牌战略。

　　4、企业组织体制的变革，苏宁专门注册了一个以深圳金光华商店为模式的“精品公司”，让实施新的业态和新的经营方式的商店与没有改造的老店和经营体制划开，在体制和机制上保证新的经营方式变革的成功。有趣的是，苏宁还准备将在农村县级市场的商店也划入“精品公司”系列，因为农村市场供应商的资源比城市市场更加少，更需要苏宁实行自主经营。划入“精品公司”在经营方式上是一致的，但在定位上可低端一点。

　　5、苏宁已收购了香港一家家电销售公司，深圳金光华店的转型除了是为了进入香港作准备，更是为了苏宁走向国际市场作准备。中国是家电产品的制造业大国，理应成为国际市场上家电零售商的大国，苏宁的转型也肩负着中国零售业走向世界的重任!

　　6、苏宁在经营方式转型和业态创新的同时，根据一个大型连锁化公司的运行特点，在“精品店”试验、总结、推广的同时，今年在传统店提升上，计划在每个家电品类中挑选几个品牌，与品牌商作全年重点提升效率的战略合作，改变过去销售终端资源浪费、无效整合等状况。把过年每年在和供应商谈判扣点、费用、结算等方面的时间和精力放到做重点提升双方效率上来，放到市场研究和新产品开发上来。这种工商双方的战略合作是从供应链上提升了整个社会的生产和流通效率，这才是大型连锁商该做的事情!

　　过去在社会上总是有对中国连锁化的零售商这样一种诟病，中国的连锁商实行的是一种“类金融”的经营方式，这种经营方式在供货商垫付资金、承担流通费用的前提下连锁商迅速地扩大了销售网络和市场壮大了自己，而供货商获取的利益不大造成工商关系紧张。我曾经与苏宁国美的高层交流过，达成的共识是，由于中国市场上零售业竞争的国际化，弱小而缺乏资本原始积累的中国零售业通过这种经营方式壮大了中国零售业的力量取得了与国际零售巨头直面竞争的资格(比如国际家电零售巨头在中国市场上由于苏宁国美已经做大了规模就不可能像大型超市业态那样由外资零售商在中国占据主导地位)，在战略上这种经营方式虽有瑕疵但总体上是对的，但现在对这种经营方式进行改变和转型更是对的，不转型我们今天形成的规模是没有根基的，因为过去的经营方式从长远来看不能真正带动制造业也不能给消费者以连锁化规模经营的利益，因为过去的经营方式是规模的不经济，只能是一种阶段性的早期发展战略!

　　我与一些中国区域性的家电连锁商做过交流，他们一致认为苏宁的变革是对的，并感到了这种变革真正的竞争压力表示他们自己也要抓紧变革。感谢苏宁国美给中国的零售业带来的变革，这有变革才能带来中国零售业的进步，这是我对2010年虎年春节的祝福!
　　（作者顾国建，作者为上海商学院教授，上海连锁经营研究所所长）