感叹一：“消费者不像以前好哄了”； 消费者更加挑剔，更加具有鉴别力，完全不知名的利润品牌已经无法激发消费者购买；

　　感叹二：“化妆品店不好开了”；可以抢到的好的店面越来越少，想在无店之地开店的想法至此打住，本土化妆品店的净土已不复存在；

　　感叹三：“一条街上化妆品店越来越多了”；同质化的竞争店铺越开越多使得消费者有了更多选择，区域间的化妆品店竞争进入白热化阶段；

　　感叹四：“化妆品店不好挣钱了”；店租年年涨，促销月月搞，顾客天天挑，市场日益规范，化妆品店即将告别暴利产业；　

　　感叹五：“现在生意没有过去好了”；传统百货店在二三级市场的复苏，网店的全面兴起，已经对本土化妆品店构成巨大冲击；

　　感叹六：“屈臣氏马上就要在我对面开张了”；富有实力的行业整合者正在全面进入，屈臣氏、万宁、丝芙兰等国际化妆品店挟巨资全力开疆拓土，全速挺进二三级市场；

　　感叹七：“现在比我好的店太多了”。随着时间推移、竞争者增多、消费者升级，传统店铺正在失去吸引力，区域的先发优势行将失去。

　　仔细考量这些问题我们会发现，本土化妆品店单店成长的机会之窗正在徐徐关闭，传统化妆品店的“黄金十年”已经宣告结束。面对下一个十年，本土化妆品店已经遇到了一个更大的问题，那就是在中国化妆品店覆盖基本完成，数量接近饱和，市场开始成熟的状况下，“圈地运动”已经结束！面对空前的挑战，如何在“后圈地时代”实现本土化妆品店的第二轮突围，许多本土化妆品店正面临扩张还是固盘的困扰。而对这一问题的深入思考也将烛照本土化妆品店的未来方向。　　

　　扩张：发展中的问题用发展来解决

　　对许多连锁化妆品店而言，在本土化妆品店成长的转折时期，能否快速扩张决定着企业的命运。

　　连锁化妆品店经营本身是一个劳动、资本密集型的组织，它的本质就是复制，必须取得体量上的规模优势才能实现效益。因此作为连锁化妆品店，要生存、要发展，要实现企业规模的膨胀，就必须在更短的时间复制更多的连锁门店，抢占市场份额，实现快速扩张和持续盈利。因为只有快速成长并形成规模优势才能成为市场竞争中的先行者，投资人心目中的佼佼者。尤其是在连锁化妆品店快速发展过程中，企业出现各种问题都非常正常，但我们不能停下来等待问题没有了再发展，我们必须看到发展中出现的问题只能用发展来解决。　

　　通过扩张快速建立全国性品牌；

　　作为一个区域连锁化妆品店向全国性跨越是一个关键的转折，成功拓展了，销售确可跃升新的平台，打开全新的市场与融资通道。毕竟成为全国性的连锁系统是许多本土连锁店的梦想。如歌诗玛进入市场伊始就是以全国市场为目标，从第一家店开始就是按全国经营设计。正如田千里所言“我们毫不害怕走向全国，只要与当地消费者贴近，承认自己的局限，持续改进，就能满足当地的需求”。

　　通过扩张抢占稀缺的终端资源；

　　连锁行业有一条成功法则，在城市优质的店址处于相对稀缺的条件下，就是要快速占领有利地形，因为这些优质的店面资源并不多，而且不可复制。现代成功连锁企业的选址思维已经从传统的“选址”过度到“抢址”。尤其是目前阶段面对众多对手在四出扩张，更需要抢占“稀缺终端”，在一个最适于自己品牌的主攻区域，集中优势兵力，短时间内在个别商圈形成自己品牌最为牢固的一道市场防线。

　　通过扩张加快形成规模壁垒；

　　所有的连锁店扩张到足够大程度时产生的规模经济可以成为市场进入障碍。如果新的市场进入者计算出自己需要极大的销售量，才能够和市场原有的企业竞争，那么这对进入者的雄心是个巨大的打击。如歌诗玛所言，在化妆品这个行业，以一二百平方米为主的连锁店要开到50家才能实现“软着陆”，达不到这个规模随时都会有风险，让企业连锁的想法无功而返，而到200家才能真正进入良性，得心应手。

　　许多连锁化妆品店要生存及发展，经历过创业的艰辛后，赚取了第一桶金就要扩张，但实际上不成功者众多，而且稍有不慎也会跌下平台，损失惨重，严重者甚至让自己一败涂地，连原有基础都输掉。所有这些皆因为成功是很难复制的，环境变化了，过去成功的经验也无法引领你继续迈向成功。到底怎样才能保证成功扩张呢？

　　首先，必须打造简单、可复制的商业模式；

　　简而言之，怎样的连锁商业模式才能快？简单才能快。因为简单的才能连锁，设计时必须要考虑到模式的可拷贝性。我们必须简单、清晰的回答连锁模式中卖给谁、在那卖、卖什么、怎么卖四个关键才可能成为成熟的商业模式，才可能被拷贝、被复制。如果连你自己不能简单概括你自己的商业模式，凭什么让投资商与加盟者能清楚。短短一年开出50家店铺的歌诗玛一直强调“单店的可拷贝性”正是这个道理。歌诗玛的成功在于厘清了模式，才实现了空前的速度。但如何才能更简单？关键要学会“借力”。在这方面我们要尽可能规避风险，敢于借鉴成熟的商业模式，借助成熟商圈。这些成熟商圈与模式在选址与设计之初已做过大量细致的市场调查并经过实际检验，借力他们不仅可省去考察与探索的时间和精力，还可以借助它们的品牌效应“捡”顾客。短短两年，歌诗玛在2009年已经达到50家门店，在2010年将再新开150家门店，未来四到五年将连续保持300%以上的增长，8至10年时间将做成国内最有影响力的化妆品零售企业之一。核心就在于歌诗玛在创立伊始就借鉴日本药妆店的平价化妆品店模式，在选址上依托乐购等成熟商圈，通过店中店的选址方式最大限度简化商业模式，减低了模式探索的风险，成功赢得了投资者的青睐。

　　其次，必须确保公司资源可以支持扩张；

　　在与许多连锁店沟通中发现，目前在它们实现扩张的过程中最大的挑战就是资源的匮乏，许多明明看得到的市场机会由于缺乏资源而白白放弃。许多连锁店都想加快发展，但这并不代表想加快发展就一定能实现，这还取决于公司资源。简单说“更快”的核心就是公司资源与市场机会的赛跑，我们不仅要跑赢市场机会更要跑赢公司资源。

　　在这一过程中，首先我们必须利用好自有资源快速发展。门店扩张对资金提出更高要求，也对店铺盈利能力提出更高要求。我们要学会在历史给予的条件下创造历史，实现项目选址、投资与工程建设规范化管理，降低项目风险，提高开店效率，实现平稳而快速的开店营业。在最容易出钱的的地方加快发展，抢占最肥沃的土壤，抢占有利位置，加速现金回笼的速度。其次，我们也要跑赢外部资源。我们必须善于利用外部投资者、自我积累发展、供应商资金利用、银行借贷等多种筹融资手段，实现资金安全、降低资金成本。

　　固盘：建立革命根据地谋得长治久安

　　成长中的部分本土化妆品店更加深知，要在复杂的市场环境中生存下来，必须要拥有一块真正意义上属于自己的牢固地盘市场作支撑。

　　一旦失去了基地市场，成长中的店铺就如同无根之木无源之水了，失去了发展壮大的基础。因此对于成长中的本土化妆品店而言，跟据地市场就是生命线。如果成长中的企业没有根据地市场，那么企业将会很难生存下去，更不用说发展壮大；而曾经有基地市场的企业因为没有好好守护而失去了，那么这样企业的未来成长将非常危险。

　　本土企业的历史经验告诉我们，要发展必须拥有根据地市场；

　　在中国的本土企业与中小型企业深知，“星星之火，可以燎原。”这是建立在局部成功基础之上的。“固定区域的割据，用波浪式的推进政策”，这是“星火燎原”政策的具体应用。“在整体没有优势的地方创造局部优势”的发展之理则可演绎成现代企业区域市场竞争致胜之策：与其在整体市场上与竞争强手短兵相接，不如在区域市场上创造优势；与其在广大市场范围上占有极小的市场份额，不如在某几个区域市场内提高市场占有率。

　　企业成长的内在规律决定，要成长企业必须打造根据地市场；

　　任何企业的成长必须由点及面，由区域的局部市场成功，逐步扩展为全国的、全球的、全局性的成功。就算是再大的国际品牌也必然是这样一步步走过来的。然而，并非每个企业都能明白这个理，或自觉运用这个理进行营销实践。大多数企业尚未建立起企业赖以生存的根据地，就去拓展整体市场（即全国市场）。其拓市活动既无明晰的思路、策略，又无具体可行的措施方法，随意性、盲目性很强。

　　众多企业的失败教训告诉我们，避免全局皆输的下场必须拥有根据地市场；

　　与固盘战略相反的战略就是“撒胡椒粉”式的“全击战”——广泛撒网，遍地播种，哪儿能销就往哪儿销，能销多少销多少，结果只能是广种薄收；二无稳定的市场根据地，缺乏强有力的市场依托，难以形成竞争优势，终会导致“黄巢、石达开式”的结局。

　　这是一种急功近利或贪大求全的非理性营销行为，对企业的中长期发展极为有害。因此，对那些仍处于“游兵散勇”式营销作战中的企业而言，迅速改变销售上的“游击战”、“全击战”，建立起明确而稳定的基地市场，以图发展，不失为明智之举。我们如何才能固盘？

　　首先，必须固顾客满意之盘；

　　我们要利用品牌形成对产品的保护作用，进而让消费者想起或提到化妆品，就会首先联想到你的店铺品牌而不是其它竞争对手的品牌。这些强势门店品牌往往通过在区域宣传建立知名，通过清晰的区隔形成差异；通过长期不懈的品牌形象塑造和历史、文化、政治等等内外部因素的有效整合，形成了牢固的顾客忠诚，拥有一群稳定的忠实顾客。

　　其次，必须固核心区域之盘；

　　越来越多的化妆品连锁店结合自己的业务模式，在社区布点采用“网格式”的布点战略与“堡垒式”的布点策略，在选址的过程中从面到圈到点，层层推进，系统布局，不放过每一寸土地。歌诗玛选择上海、美程选择北京、千色店选择深圳、娇兰佳人选择广州，酷酷女人选择东莞，金甲虫选择泸州，大家都在跨区扩张同时更加注重优势区域，保持密集开店，建立连锁店实现全国扩张的根据地。

　　第三，必须固单店销售之盘；

　　化妆品店铺营销有八大版块：其中店铺位置决定60%的业绩，老板的思路决定店铺的兴衰，品牌是店铺的源泉，客源决定店铺的业绩，会员决定店铺的明天，营业员是店铺发展的基础，促销是店铺发展的动力，商品陈列是无声的促销，我们必须通过系统管理必须解决好这八大版块提升单店销量。没有单店的成功就不会有系统的成功，只有抓好每一家单店才能提升整个连锁店系统的销量。

　　第四，必须固核心团队之盘；

　　化妆品店要打造一支执行团队至少需要两年时间，而对于规模连锁企业专业分工达到非常精细程度，保持稳定的核心团队尤为重要。累积人才是连锁企业最好的储蓄，高素质人才团队的培养胜过最好的ERP。对于大规模连锁经营方面，经营型人才的培养和系统管理的有效跟进是其关键所在。优秀的人才培养与输送体系有助于成功实施经营模式，做到竞争对手所做不到的事。

　　事实也证明即使一个企业资金实力再雄厚，最初也只能在一个重点行业、重点地区、重点产品上下功夫。如果没有重点地平均用力，必然会失败，这就是根据地市场给成长中企业的最大支持。事实告诉我们，洪水来时能抢占最高位置者，才能赢得最后生存。固盘将使我们活的更久。　　

　　在告别本土化妆品店“单店十年”之后，我们即将迎来本土化妆品店的“连锁十年”。作为本土化妆品店中最优秀的代表，目前已经有一定规模的连锁化妆品店而言，面对即将开启连锁发展的“黄金十年”，如何把握本土化妆品店成长的历史性机遇，在“扩张”与“固盘”间实现企业的突破性发展，将成为我们前进路上最大的挑战。

　　其实不论是“扩张“还是“固盘”，都是一个问题的两个方面，都是在本土化妆品店新的形势下，如何把握机遇壮大自己。选择“扩张”者多是看重此间蕴藏的机遇，而力图通过在快速发展中解决发展中的问题。选择“固盘”者多是看重此间的挑战，而力图通过建立根据地实现长治久安。其实“固盘”与“扩张”的节奏如何把握？市场和竞争的演变是外因，自身的资源是否能够跟得上，管理的能力和人才素质能不能及时满足业务发展的要求，这不是一个简单的先做大再做强、还是先做强再做大的非黑即白的问题，而是把握扩张节奏的艺术。我们看到的事实就是，所有的时候都是机遇与挑战并存，机遇与挑战将如何转化取决于我们的资源准备。

　　在航天发射中有一个专门的术语叫做“窗口期”，它是指在着这个时间内各种发射条件都能满足的最佳时机，如果错过这个时期就意味会失去发射的最佳时间，航天器可能无法发射，或者即使发射也会失败。历史证明之所以有本土化妆品店成长的“黄金十年”，正是由于在此期间具备了本土化妆品店生长的各种有利条件，而成为本土化妆品店大量涌现的“窗口期”。同样在下一个十年，只要连锁化妆品店即有胸怀全国的“扩张”梦想，又有扎根本土的“固盘”实干也一定能开创出属于自己的“黄金十年”。
　　（吴志刚）