从IT角度来看，北京物美商业集团股份有限公司(简称“物美”)与其他传统零售企业最大的不同在于，其他商家是先有实体企业再部署IT系统，而物美则是先有IT系统再有实体企业的。

　　1994年，从中科院走出来的物美创始人张文中为了检验自己研发的超市管理信息系统(MIS，Management Information System)，在租来的一家工厂车间里开了一家示范商场，即物美综合超市翠微店。那套MIS系统的使用节约了各项运营成本，使得物美的商品售价较当时其他商场低1/10，有人说“到物美购物等于工资上调一级”，在开业当年就突破了1亿元的销售额。

　　物美如今拥有700多家连锁店面，年销售额突破300亿元，这得益于物美在2004和2006年的国内零售业两次并购扩张浪潮中耗资8亿元进行并购。物美逐步形成了在华北区域以北京、天津为中心，西北区域以银川为基地，华东区域以江苏、浙江、上海为重点的区域格局。在这种背景下，原先的IT系统远远不能满足物美的成长和扩张需求。

　　2006年之前，因为前端卖场和后台配送中心使用不同的IT系统，致使物美前端与后台的数据不能串联流通，作业操作程序繁琐，并耗费人力。而在规模扩张中，物美也遇到了技术瓶颈和难题。“这主要体现在经营技术、IT技术、物流技术三大技术瓶颈，以及规模扩张带来的管理模式如何向精细化转变的难题”。物美副总裁于剑波博士如此表示。如果不从粗放式管理向精细化管理转变，就意味着成本的巨大增加，最终会导致增加的成本吃掉规模扩张带来的利润。

　　为此，物美从2006年开始实施“百宝箱”项目，即“WINBOX(Wumart In a Box)”。这个“百宝箱”支持了物美多业态下的品类管理、采购、配送中心、门店销售、主数据管理等多种业务流程，并且包含了风险管理、变革管理等内容，不仅支持物美的正常运营，更为其区域扩张和进一步并购提供了帮助。

　　在于剑波看来，IT系统的应用可以超越零售企业的两大技术瓶颈，即IT技术和物流技术。从某种角度来说，选择和成功应用什么样的IT系统，就决定了零售企业IT技术和物流技术的水平，而高水平的IT和物流技术的应用会转化为高水平的零售企业经营技术。

　　零售创新和优化

　　新IT系统的应用，覆盖在物美的整条经营链上：在前端为顾客提供个性化服务，在后台实现商品仓储管理方式、采购模式的革新，改善与供应商的关系。

　　在日常销售中，当顾客在POS机上付款后，依据所生成的商品数量和金额两张凭证，可以实时统计和查询销售、库存等相关信息，并可以实时生成报表，供店长调配商品，供管理层做采购分析。如今，物美的门店订货满足率从2007年的88.6%升至2009年上半年的96.2%。而通过与结算银行连接的后台专用网络，不仅节省了交易时间，更节省了交易费用成本——专线刷卡结算1年节省费用达410万元。

　　物美为顾客提供的促销服务，摒弃了“拼血本”式的降价促销模式，借助所应用的新IT系统实现了在POS端的换购促销。如果顾客付款额达到设定值(例如49元)，只要再多付一部分(例如10元)就可以得到一份超值商品(例如价值21元的食用油)。虽然商场换购服务屡见不鲜，但其他商家是做在收银区之外，而物美做在POS端，让收银员变成了促销员，让收银区变成促销区。这在免除供应商进场费的同时，又为供应商节省了各项促销成本。于剑波介绍说：“有一类花生油共三期的促销，其销量比厂家前一年度在物美的全年销售量还要多。”物美现在的IT系统支持类似的48项非降价组合促销活动，惠及顾客、供应商、卖场三方。而通过对POS机和会员卡消费实时、准确的记录，让物美的管理层对顾客信息进行分析后，准确掌握数公里商圈内顾客的消费习性和特征。

　　通过IT技术，除了实现类似于非降价组合促销等经营技术的创新外，物美还把连锁零售企业通用的最佳流程和经验固化下来，对传统业务流程进行优化，将经营业务流程按照IT系统逻辑做成“功能按钮”，形成“一键式”操作就可以完成传统零售企业繁杂的业务流程。

　　在连锁零售业普遍使用的促销毛利补偿流程中，当零售商与供应商达成协议以对某类商品进行降价促销后，供应商要赶在促销时间点之前调减库存商品的进价，对零售商做该商品的所谓“毛利补偿”。

　　传统上且至今仍被业内广泛使用的步骤是，几百家连锁门店要针对该类商品在IT系统中进行原价(高价)的退货之后再用促销价(低价)进货，所生成的单据都要针对每一类商品找到与之相对应的供应商。据统计，完成一类商品的“毛利补偿”，每家门店要投入3～4人用两三个小时完成操作。当几百种商品在同一时间段内做降价促销时，其工作量巨大可想而知，所以有的零售商往往因此而放弃。而物美将这种业务流程和操作逻辑充分固化在IT系统中，通过一个“按钮”，由1个人在2分钟内就能完成几百类商品在几百家门店的操作。

　　物流：从成本中心到利润中心

　　物美的扩张中，凸显了浓重的区域色彩——这种区域规模优势策略是物美创始人在早年间就定下来的，即每进入一个地理区域就扎堆式发展，以求在此区域市场内快速形成规模上的区域优势，从而缩短采购、物流、供应商支持和管理等各条“战线”，做到集中与统一。于剑波说：“物美不主张全国性扩张，但力争在一片区域内做成零售业领先企业。”对于如何选择区域，他解释说：“一是看是否可以在区域内找到合适的当地合作伙伴；二是看当地的物流供应链和供应商资源是否覆盖得开。”

　　解决了物流问题，就保证了区域内连锁门店的货源充足，物美的策略是以密集连锁店所在区域的核心城市为中心设置配送中心。物美在北京地区设置了三个配送中心(大红门的便超中心、百子湾的大店配送中心及生鲜配送中心)保证供货，而在天津地区也设置了单独的配送中心。2009年12月，位于北京机场附近的面积将近7万平方米的物流中心投入使用，不仅配送北京地区，还可延伸到天津地区的连锁店。

　　物美用IT实现了卖场和配送中心之间数据的双向流通和共享。卖场里的任何一个动作，例如：销售、盘点、促销等所生成的数据，流经优化并固化后的作业流程，形成实时、有效的信息流，以供门店、配送中心的各种操作所使用。依托IT系统，物美门店和配送中心明晰了各个优化后的业务流程中商品的各种详细关联信息，使得调货、配货、配送等操作有的放矢，使配送中心的周转率大幅提高，库存周转时间缩短了近34%，配送中心每人每月的货物处理量达90万箱。以IT作支撑的物流供应链，一年为物美节省开支930万元。

　　在北京百子湾配送中心，部署的新IT系统实现了配送中心与零售门店仓库之间业务流程的梳理和衔接，使得在二者之间保持货物相关信息的紧密关联和统一，当有盘点、入/出库动作发生时，就会触动系统里的“开关”，自动为这些动作所需和所生成的数据生成一条最佳流通路径，减少了相关人力和时间的耗费，提高了工作效率。而当零售门店库存低于预设量时，系统会生成“进货建议”给店长，店长凭借自己的商业经验对“建议”进行判断和处理，最后才生成订单传递出去。

　　随着配送额度的增加，物流成本几乎是同步地线性增长。于剑波说：依托IT系统，要把物流从成本中心转变为利润中心，除了要解决上述物流作业模式外，更重要的是解决商业模式。

　　有了IT系统的支持，物美绕过中间商直接向诸如宝洁、联合利华等国际商家下订单，并在系统里把一次采购行为生成的多张订单合并成一张，使得采购过程更简单、高效，节省了配送中心的运营和管理成本。物美还把配送中心的库存信息在系统中与供应商实现共享，方便供应商据此调整供货。这些措施为物美带来了更大的议价空间，可以相对低廉的价格从大供应商处采购。

　　早些年间，出于当时要专注于零售经营的考虑，物美是把物流管理外包给第三方，而现在随着新IT系统和技术在配送中心的应用，物美的物流配送不仅很好地解决了“自需”，还用自己的配送中心为其他商家做物流供应，并支持一些商家的网上购物的配送。

　　而伴随着物美门店网络所覆盖区域的扩大，以及有先进IT所支撑的配送中心的建立，物美把供应链条的一端快速、有效地部署到门店的同时，把另一端深入到了“生产基地”。

　　以生鲜果蔬类商品采购为例，早在2007年，物美就派驻“买手”到田间地头直接进行“基地采购”。生鲜果蔬类商品受地理、气候、市场等因素的影响，很容易发生价格波动，这也给买手做质优价廉的最终采购带来了障碍，但物美通过IT系统解决了这个问题。物美的买手通过实时联网的移动终端(手机、PDA、笔记本电脑等)连接总部的数据库系统，可以随时查询果蔬商品的卖场价格、当日区域批发市场上的批发价格、采购地区的价格等最新数据。在进行综合比对和分析后，买手再决定所要采购商品的数量、进价，之后在网络订单系统中完成下单，通过便捷快速的物流配送渠道把质优价廉的商品放在超市卖场的货架上。据统计，物美北京的超市以前每天可供应果蔬商品70～80吨，采用基地直采后，每天可供应150吨，门店果蔬销量达100%增长。

　　“基地直采”是物美应用IT在外部进行采购流程的优化，而在内部，IT系统让物美针对420多个商品品类进行分组采购——目前最主要的是果蔬直采、百货直采和中央厨房项目——不同的商品品类对应到不同的采购组，而且不允许跨组采购。

　　“基地直采”让物美作为零售商与生产商直接联系，减少了生产商的市场拓展费用，压缩了中间环节的利润分流。于剑波说，这种方式在采购端建立了进价优势，集结了中间利润，物美在销售端把优势释放，把中间利润让利一部分给消费者，这就保证了消费者的黏度和忠诚度，也保证了前端稳定的、逐步增多的采购量，形成一个良性的循环。而“基地直采”也让物美对供应商资源进行优化，淘汰掉一些质量不好、能力不强的供应商。经过优化，其供应商数量从2007年的2000多家降至现在的900多家，保证了供应链的健康运行。通过IT系统，供应商可以实时查询自己的哪些商品畅销或滞销，据此采取下一步进补货等动作。有了IT系统做支撑，让物美不再被动接收供货，而是占据了更多的采购主动权，物美不再单单是整个供应链上的零售环节，而是成为整个供应链的组织者和管理者。