在物理学界有这样一种说法：南美亚马逊河流域热带雨林中的一只蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，两周后就有可能在使得北美的德克萨斯州引起一场龙卷风。原因是，蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。这效应说明，事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。

　　有时候，经营管理一个企业其命运也同样受“蝴蝶效应”的影响，牵一发而动全身。供货商关系的不和谐、采购制度不合理、分权制衡的弊端、糟糕的配送管理……只要有其中的一个出现问题，其运行的结果或许就是四面楚歌式的烦恼。比如家乐福。

　　供货商关系不和谐

　　时下，供应链管理已成为一种先进的业务管理模式，它不仅带来了新的管理理念，也为企业之间的信息沟通和交流、创建集成的业务流程环境提供了原动力。科学有效地管理供应链，已成为表征企业核心竞争力的一项重要指标。供应链是面向用户需求而存在的，用户的需求拉动是供应链中的信息流、产品服务流、资金流运作的驱动源。

　　可是在零售界，总有这么一个规则，大家都心知肚明，就是“巨头”家乐福永远把风险转给供货商。事实上，家乐福与供应商的紧张关系由来已久了，双方存在明显争议的地方也颇多，它过多地将物流成本的节约依靠于供应商，甚至在降低门店最低定货量的同时还增加送货频率，这样做的结果是，虽然家乐福的库存减少了但供应商的物流成本增加了。而有些它的门店还习惯于将降价损失、损耗和营业额、毛利率指标的完不成数，转嫁给供应商来承担，也就是说供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的。

　　诚然，全球范围之内，宝洁等大型供应商对家乐福的这种做法也是怨声载道。比如，在法国家乐福虽然实现了配送统一，但差错率一直很高，断货时有发生。光库存上积压的资金，就让区域家乐福的现金流吃紧。造成这种情况的主要原因是：家乐福与供应商没有形成供应链管理，因为供应链是以顾客满意度作为目标的服务化管理，即没有于合作的企业形成一体化的合作目标。而供应链管理是面向顾客需求而形成的一种全新的管理模式，在供应链的节点上，企业与企业之间是一种协同性的合作管理，如果家乐福是面向顾客来经营企业的，自然就和谐相处，不会收合作企业的高额进场费了。此外，家乐福采取的分区采购政策，更使得供货商从过去习惯于以一对一的模式变成了以一对多，这样无疑加大了供货商的运营成本，从而导致他们抱怨多多。致使几乎所有的人都已经不指望在这里挣多少钱，但都只能在那里硬挺着，抢市场占有率、辐射率，做产品形象宣传，为树立品牌服务。以至于供应商们身陷其中，常年亏损，心有不甘。

　　期待分权制衡

　　2010年1月15日，家乐福全球发布了的2009年第四季度业绩报告，第四季度销售额为260亿欧元，微升1%，此外，其2009年全年营收960亿欧元，同比下降1.4%。不过，家乐福在中国的业绩独好，第四季度同店销售额增长3.1%，全年增长1.8%。2008年家乐福中国销售额为338亿元人民币。以至于家乐福宣布2010年将继续保持往年的平均增长拓店速度——年增20家-25家新店，以确保100亿美元的投资计划运转无虞。不过，作为实现利润的盈利支持，是商品毛利与后台毛利相结合的经营方式。新品引进、DM谈判等工作已由采购部门负责，而剩余的如定价、陈列、促销、订货等等就得都由各门店独立操作了，这种采购权与经营权分离，无疑给门店在管理上有很大的不确定性。否则，门店的扩张会反过来成为压跨骆驼的最后一根稻草。所以这是家乐福管理架构前后两套政策的分界点。

　　基于此，家乐福便在中国第一个省级采购中心在江苏南京成立，至上而下正推行由MU(区域采购中心)到CCU(城市采购中心)的转变。以往公司需要一个团队分别与家乐福各个门店以及总部采购部联络，需要一周才能完成的订单、入货、取条形码、送货的流程，现在只需要一两个人与设在当地的区域采购中心，即可完成。

　　从供应链的角度来看，把下游门店式的零散采购收权至新搭建的中游管理层：由CCU负责区域供应商谈判，将来的MU负责全国供应商谈判。这样一来， 既利于高层宏观掌控，又能实现内部的权责划分、横向联动。在中国设立的CCU，让家乐福有了一些沃尔玛的轮廓。集权让家乐福可以在更深的层次整合供应链中的资源。CCU拥有区域商品的统一采购权，它可以保证产品供给的规模效应和低廉价格。在管理上，CCU在门店权力和中央采购之间实现了一种制衡。

　　实际上，这个尝试性的改动，直指家乐福的软肋。因为家乐福自从1999年收购普美德斯之后，一直没有进行过有效的架构整合。虽然在规模上逼近沃尔玛，但在同质化竞争的前提下，家乐福无法应付沃尔玛高效整合的供应链体系带来的成本优势。而门店扩张和自有品牌战略，也解决不了家乐福竞争力缺失的问题。

　　采销合一弊端浮现

　　善于用数字说话的零售企业，每一天也都用各种数据进行考核。门店将压力分解到每个人头上，而且目标一年比一年高，根本就不能有喘息的机会。在家乐福从事采购管理的工作人员也经常“坐卧不安”，因为很多内外资连锁卖场追逐目标的最大化和考核的极端化，三个月不达标就被替掉，巨大的压力下，员工没有长线发展的安全感，短期的投机心理容易产生。比如，在家乐福，由于门店的自主权很大，如果和店长的关系搞得好，他甚至能允许给商品换条码。采购部门订的商品，店长认为不合适，可以重新选货。而门店也可以根据商圈消费的需要自己换货。门店采销合一的最大特点是灵活多变，能够随时根据地区差别而进行调整。

　　故此，采购和销售的责任由同一人负责的采销合一制度，优点是效率高、作业弹性大，但因缺少反对党，亦易产生弊端。以课为利润中心的考核标准，只要按预算上报毛利额，即达成目标，容易导致课别主管向供应商要利润索回扣，以弥补亏损或隐藏利润。因此，向供应商索取各项进场费、上架费、节庆费等名目繁多费用虽家乐福不是始作俑者，但变本加厉的责任则不容推卸。

　　其实，门店采销合一的利弊都很明显，由于权利的过度集中和放开，会增加问题产生的概率，也可能滋生助长权利人员的投机贪污心理。当店长具备“商人”的角色时，对他的综合能力自然要求更高，在商品管理中，也就更容易因为人为因素出现问题。如果阴险、狡猾、巧取、豪夺等手段可以在商业谈判中公开被鼓励，那么厂商在很多的痛苦中夹杂着很少的快乐，甚至当尽了最大的努力，最后却仍落得血本无归，颗粒全无而无路可退的情境下，不得已铤而走险时，就开始在质量上动脑筋如何缺斤短两了。这种采购理念，对市场假冒伪劣商品的流通，不无助长之嫌。

　　物流配送的“后门”

　　提到家乐福的配送，就不得不提到上海成协。多数供应商愿意和这家民营企业合作，因为价格便宜。在某品牌箱包全国超市配送的招标中，其报价竟然比外国对手低了整一半。作为草根企业，成协在控制成本上自有一套，而在整合了家乐福、沃尔玛、乐购等多家超市的货物后，其运力和仓储设备利用率更高。比如其在北京的仓库既是沃尔玛的外仓，更是家乐福供应商的翘楚。

　　家乐福与上海成协之间并无任何协议，这种选择完全出于供应商的自发。当家乐福的供应商接到数个门店下的订单后，他们会把货汇总送到上海成协设在上海、北京的仓库，后者采取交叉理货的方式把去往同地的货物归类并在当天发运。上海成协的仓库有时也扮演着“总仓”的角色。比如，如果供应商身在山东，而货物需要频繁送往全国各地，上海成协会为此提供仓储服务。供应商在上海成协的仓库中保有一定的货量，一旦家乐福向供应商下订单，供应商会直接通过系统把这些订单第一时间转给成协，由其进行直接配送，而自己仅付仓储和运输费用。

　　这个属于供应商的“总仓”，可以实现的功能还有很多。比如以上海成协仓库为基地，距离远的供应商通常把一部分货量大、销售快的货物储存在仓库，以防止意外造成超市的货物短缺;而在同城配送业务中，上海成协则建议把流速慢的货物做一些储备，因为不可能频繁送货，那样成本会太高。事实存在的“总仓”，将买卖双方做了有效的粘合，不仅让供应商受益，也间接提高了卖场的效益。在多年的接触中，上海成协已经和许多家乐福门店相互熟络。而这对供应商们自然是个好消息，因为家乐福长期放权，致使各个门店在收货方面都有着千差万别的要求。一单误货罚款，各门店从200元到1万元不等，这让它不得不找“说得上话”的人，以求多些补单少些罚款。而这其中，回扣就在所难免了。

　　毋庸讳言，作为一个超大规模的零售企业不断扩大规模，家乐福通过快速开店，占领市场并提升整体营业额，从而降低整个商品采购成本。这是无可厚非的。但是当企业做到一定规模后，其自身运营管理能力成为了持续发展的瓶颈，侧面说明它的竞争核心也必将从规模竞争转向运营竞争，但运营能力的提升并不容易，这需要从运营管理模式、流程设计、管理风格细化，以及人才培养和储备等诸多方面进行深入和彻底的变革。

　　从这点而言，已经在中国市场摸爬滚打十多年的家乐福，必须紧迫建立适应本土企业的有效运营管理模式、管理流程，开发出具有本土适应性的管理方法和工具，充分体现既有的区域优势，从而彻底改观日常沿袭的一些运营误区，真正建立起现代零售运营管理的能力。
　　（作者王新业为资深品牌研究专家、市场营销策划人）