翻新餐厅的资金相当于新开近600多家餐厅，对于任何餐饮企业来说都不是件小事，即使是国际餐饮巨头麦当劳。

　　步入中国大陆的第20个年头，麦当劳开始“变脸”转型。在“为快乐腾一点空间”全新理念发布的同时，麦当劳进行了一系列的改造，其中，餐厅形象升级尤为“惹眼”：温暖的色调，灵动的音乐和极具设计感的沙发椅、免费的WIFI上网……麦当劳(中国)有限公司副总裁兼南区总经理周卫城表示，每间餐厅升级改造的成本几乎等于新开一间餐厅的建设成本，此次餐厅形象升级的投入超过了10亿元。

　　形象升级，尤其是麦咖啡在中国的试验被视为是向星巴克挑战。但这是麦当劳历经多年扩张和降价之后在全球范围内的基本策略。在中国这个欠发达的市场，麦当劳连续涨价之后，也开始步入降价轨道。2009年，麦当劳伴随着跨国快餐巨头的价格战，在全国范围内的餐厅推出价格最高降幅达32.6％的“天天超值套餐”，价格直接跌至十年前。

　　麦当劳不得不主动或者被动地应对汹涌而来的价格战，于此同时麦当劳在全球范围内的经验亦及时地应用到中国，那就是价格战之后能生存下来的都是及时调整客户群定位和推出高附加值产品的企业。从这个角度看，与其说10亿元的形象升级工程是为了应对降价后遗症，不如说是利用价格血洗竞争对手之后的后招。

　　咖啡战争

　　麦当劳似乎总能抓住当下社会的主流特点并跟着风向标做出品牌理念的调整，2003年，是倡导真我个性，鼓励人们积极自信地面对生活的“我就喜欢”;如今在“蜗居族”、“蚁族”空前受到关注的时候，麦当劳将“我就喜欢”的理念作了进一步延伸，倡导都市年轻人在为实现自我价值而努力奋斗的同时，不要忘记“为快乐腾一点空间”。

　　“在快节奏的都市化生活里，父母和孩子的关系就像教练一样，督促他们每天勤奋读书。在大城市的年轻人，每天努力工作生活充满压力。麦当劳希望可以用我们独有的客户体验让他们‘慢’下来，和自己的孩子，和自己的女朋友静静地享受一段闲暇时光，哪怕仅仅是一顿快餐的时间。”麦当劳(中国)有限公司副总裁兼首席市场推广官张家茵告诉记者，新理念是为正在高速城市化发展的中国量身订做的，希望帮助人们在匆忙繁杂的都市生活中重新找到最简单、轻松的快乐。

　　为了推进“为快乐腾一点空间”这一全新理念，麦当劳进行了一系列动作：开设新店、升级改造现有餐厅、麦咖啡续杯、免费WIFI服务……而其中最大手笔的投入当属升级现有餐厅形象。

　　深圳光华餐厅是麦当劳在中国大陆的第一家餐厅，周卫城告诉记者，20年前，这里仅仅是个普普通通的快餐厅而已。而如今，光华餐厅已经以面貌一新的用餐环境带来全新的体验：时尚现代的设计格调，热情活力的员工制服……走进这里，温暖的色调，灵动的音乐和极具设计感的沙发椅使人舒展自如。只要在这里停留片刻，奔波的疲惫和紧绷的神经就能放松下来。

　　模糊的公关理念展示出的是客户群定位的调整。配合更新更好环境，麦当劳推出高附加值的产品，比如麦咖啡。尽管在中国北京刚刚开始试验，但麦当劳和星巴克的咖啡战争已有时日。在星巴克的“老家”西雅图，麦当劳刊出巨型广告：“四美元的咖啡很白痴”(four bucks is dumb)。对这样一场咖啡战争，商业评论家认为，麦当劳在调整客户群定位，向上侵入和挑战星巴克的市场。有统计显示，在德国1200家麦当劳餐厅中，将近一半设有麦咖啡;在俄罗斯和意大利，也有近20%的麦当劳餐厅可见麦咖啡的踪迹;2009年3月，麦当劳明确表示，将在美国其60%的分店中设立麦咖啡。

　　在麦当劳进入中国之初，作为美式文化的象征其新鲜的口味在中国受到尤以儿童为代表的欢迎。随着中国经济的增长，麦当劳在中国开店甚广，遍及中国三线城市乃至四线县城。麦当劳面临着中国客户群的变化。“麦当劳进入中国20年，第一代儿童消费者已经成为20～30岁的年轻消费群，事业冲刺和工作压力令其心理状态和心理需求发生大的变化，新口号‘为快乐腾一点空间’只是应这种需求作出的新尝试。”一位麦当劳内部人士说出了他眼中消费者的变化。但麦当劳(中国)有限公司CEO曾启山从未在公开场合承认过消费者群体发生变化这一观点。

　　价格战后招

　　麦当劳在中国也面临着其他竞争对手的巨大挑战。同类产品而言，肯德基提前一步展开价格战，连带日本快餐公司，台湾永和大王乃至中国本土快餐都卷入其中。再向上一层，星巴克也在降价，主动侵入麦当劳的市场。在中国经济步入恢复期的2009年，麦当劳毫不迟疑地加入了价格战大军。

　　以麦当劳在全球的历史经验来看，麦当劳对于以价格战击退竞争对手，同时以提升品牌解决价格战后遗症有着丰富的经验。

　　8年前，在麦当劳全球第二大市场日本，麦当劳大幅降低汉堡包销售价格的成功促销方式，使得麦当劳深入人心。2003年有超过13.2亿人次在麦当劳就餐，比2002年高出18％。通过价格战，麦当劳一举击退主要竞争对手“汉堡王”公司(burger king)，使其不得不退出日本市场。

　　但长期的降价促销策略把麦当劳拖累成为了一个廉价品牌，日本麦当劳连续两个财年业绩下滑，总亏损达到了8750万美元。为了扭转这一局面，日本麦当劳挖掘出了20到30岁左右年轻时尚的白领职业女性的市场目标层，提出了轻松与闲适、舒缓工作压力的概念，随后便在东京市区内许多麦当劳分店开始进行店面改装提升形象。一系列举措过后，单店销售额从2004年1月份开始持续上升，并且保持了连续3个月的高速增长。

　　相似度极高的举措，很难让人相信麦当劳中国的战略调整不存在市场目标层的变化。事实上，麦当劳中国也从没有停止过捕获白领之心的行动：为满足更多上班族的早餐需求，麦当劳加大早餐产品投入，将早餐时间提前至5点;24小时营业与麦乐送业务，这个全天候提供送餐、承诺30分钟内送达预订地点且不设最低消费限额的服务，则把那些不能到店消费的工薪族以及“宅男”、“宅女”成功捆绑在了麦当劳周围;而如今要大力推行的增设麦咖啡休闲区和免费WIFI服务，更是向那些喜欢星巴克式“慢文化”的白领们主动抛出了橄榄枝。

　　丰富的运营经验和麦当劳在中国市场较为有利的现状，如今，麦当劳在中国的“价格战+提升品牌”行动准备的更加细致，时间更充裕。麦当劳的对手们，需要提高警惕了。
　　（数字商业时代 作者：张沙莎）