品牌小档案

　　上海丽婴房婴童用品有限公司

　　创立：1971年 进入大陆：1993年

　　门店(网点)：台湾280余家;大陆1500家

　　连锁心得：做连锁要三个基本条件：专业化，简单化，再是标准化。不仅专业，而且要很简单，简单才容易复制，才说得上有标准。

　　“不可理喻”的消费主张

　　1971年，创始人林泰生在台湾地区开出第一家婴儿用品商店—— 丽婴房;1993年，丽婴房进入大陆。这22年间，丽婴房早已成长为台湾妈妈们心目中的老品牌，但对于这个新进入的市场，它依然像个新生儿眼中充满了困惑。

　　“之前的经验和认识，都要做出调整。”公司副董事长叶启宪肩负起这个重任。

　　比如说，婴儿推车在现在的妈妈看来已经是必需品，“但十几年前，婴儿推车并没有被大陆的消费者广泛接受，妈妈还是习惯把孩子背在身上。”又如，丽婴房的宝宝内衣讲究环保，对布料不做过度的处理，没有经过染色而呈现出米黄色的宝宝内衣，让消费者“觉得很脏”;再如，宝宝的内衣有拼接缝纫的地方都往外车(车工)，这样小宝宝的皮肤可以减少摩擦，可展现在衣服外层的缝纫线却让消费者认为是“丽婴房不会做衣服”。

　　这些“不可理喻”的公司主张，都需要让丽婴房学会与消费者沟通。但事实上，更难之处在于，大陆当时对零售的政策鼓励还不是很明朗，“我们只能做批发，只能在百货商场设专柜，而且丽婴房在上海注册，当地开店没问题，但离开上海就不允许了。”

　　此外，丽婴房是一个产品渠道品牌，对已获得的迪士尼、芭比等卡通品牌的台湾地区授权到了大陆后要重新争取。因此，初到大陆的丽婴房品类并不像台湾门店那么丰富。

　　因此，丽婴房一开始选择落户上海，并以百货专柜的形式为主与消费者沟通。第一家200平米的店开在淮海路，第二家店即进驻华亭伊势丹，第三家店又到了太平洋百货。尽管不能一开始就以门市的形式接触消费者，但叶启宪对百货专柜做了“最低”的要求：专柜位置在角落也行，但不能太支离破碎，像安全通道和库房的门都在旁边，甚至柱子太多，这都不行。

　　“我们几乎没有广告投放，因为这一行的营销自有门道。”叶启宪介绍说，在台湾市场，丽婴房与其他相关产业的企业结成策略联盟，“丽婴房(在台湾)和很多医院都有合作，甚至有人订婚了，去蜜月旅行了，我们就会掌握他们的消息。”在大陆，丽婴房的做法与婴儿奶粉的行销模式颇为相似，有合作关系的妇产科，产妇都能获得丽婴房赠送的奶嘴、婴儿油等赠品。“把妈妈们的第一次购买导入到丽婴房来。”

　　南方衣，北方车

　　开门店比开设百货专柜要难很多，但在台湾地区丽婴房坚持以门市为主的策略。对此，叶启宪解释为丽婴房“得天独厚”，“丽婴房的产品线是有条件去支撑一家门店的”，而且“门市对于整个品牌的诠释比较完整”。因此，经过在百货专柜的几年试水之后，丽婴房开始了在大陆的门市计划。与此同时，丽婴房开始以北京、上海等城市为据点“在一小时车程”的半径内开始延伸。

　　对于婴幼儿用品行业而言，本身即带有较强的专业性和功能性，进店的顾客消费指向都比较明确。为此，“丽婴房不在热闹繁华区开店，对营业额影响不大!”叶启宪说，如果把店面按地理位置档次分为abc三个段位，那么丽婴房选择“b到b+就ok了，但不能b-。”

　　但有了门市店，“首先，公司的定位问题，服务哪一块市场?如我们定位在中上到上的群体，这就会涉及产品线的设计，是卖服装还是婴儿用品、玩具等等，怎么组合?然后每个品类要提供多少选择给消费者?”依据消费者需求自不用说，但在没有当地数据的情况下，丽婴房最初是参考了台湾门店的CRM (客户关系管理)数据对大陆门市的商品组合和陈列进行安排，后来，叶启宪觉得这套台湾地区的数据所起的作用似乎不大。在导入本土的CRM系统之后，叶启宪更发现，大陆市场完全不是一回事。

　　“比如说温度，台湾基本上只有夏季、冬季和春秋季，东南亚一年只有夏天，但大陆四季分明，各地的消费行为和需求，和上海总部就相差很大，北方喜欢深沉的颜色，南方喜欢浅一些的颜色。如用上海眼光看东北市场会有盲点。”叶启宪说。

　　销售业绩表现也印证了叶的判断，丽婴房的定位在各区域销售中则趋于平稳：“婴儿类部分(即0-3岁)可以做到50%以上的业绩。”其中，65%-70%营收来自婴幼儿服装，30%是用品和玩具。但品类销售地域差异明显：越是往北，婴儿用品的比例就更高一点;而在华东华南，服装稍微高一些。

　　因此，在一个对消费者行为不能“一招鲜吃遍天”的市场，给丽婴房的客户消费数据的整理和分析带来更大的挑战。

　　“有了近20年的积累，这套数据已经很丰富。”叶启宪对于目前的当地数据库(localdata)颇为满意，并视之为丽婴房在婴幼儿市场中构筑的门槛。目前丽婴房包括百货专柜在内的1500个销售网点遍布大陆各省市。

　　12%之外

　　对于丽婴房而言，local data更深层次的好处在于，通过决策有效性的提高乃至赢利能力的保障，丽婴房为下一步加盟打开了一扇门，似乎专柜或者门市能否盈利，只取决于选址的问题了。“完全直营不可能，大陆幅员辽阔，加盟少不了。”

　　而丽婴房内部管理人才的培养也随之增加，在目前70%直营30%加盟的体系中，丽婴房拥有100多个督导，下设十几个大区经理，管理1500多个网点。“加盟通俗来说，就是要互信、双赢，我要让他(加盟商)能够赚到钱。”这意味着，“丽婴房要有产品组合方案，IT、物流平台、培训的平台。大家只看到冰山露出的那一块12%，88%都在水面以下”。

　　自2005年丽婴房放开加盟，丽婴房制定了一个粗略规划，即省会城市一定会有直营店，偏远地区则偏重加盟店。“直营就是为了创造标准化，做适度的修正为加盟所用。”但叶启宪坦言，目前对于加盟的比例仍有一定的控制，“销售以后资讯怎么回来，连锁加盟店每天都会更新资料，但是情报流怎么保持通畅?”这仍是丽婴房需要解决的一大问题。

　　做连锁，叶启宪归纳了三个基本条件：专业化，简单化，再是标准化。“不仅专业，而且要很简单，简单才容易复制，才说得上有标准。”但对于目前的丽婴房而言，如何让丽婴房本身变得更加简单和标准化，仍是叶启宪在不断实践的一个过程“大陆实在太大了。”

　　这也就是丽婴房一直忙于摸透大陆婴幼儿产品的消费市场，而无暇顾及能否拷贝台湾丽婴房集团的经营模式——投资月嫂中心、投资婴幼儿摄影店等等扩大经营范围的原因。

　　专家点评

　　慢点，细点

　　丽婴房在台湾的成功在于对消费者长期的研究和跟踪、CRM系统和对信息的深挖都是她的核心技术。在营运方面，坚持连锁经营的3S“专业化，标准化，简单化”。确实只有工作流程标准了，门店的作业流程才会简单，才会更容易复制，快速占领市场。二十年的成功经验让她在大陆的竞争者面前占了先机。但需要关注的问题是对区域市场的把握，中国大陆市场的地区差异非常大，比如广东地区和中原地区和东北的消费者差异，决不亚于英国消费者与德国的差异，而区域市场的容量也未必比某些国家的市场小。不少外资企业包括港台企业刚到中国面临巨大市场的时候都会犯的错误是盲目乐观和浮躁——因为市场大，竞争对手少而弱，容易忘了自己的本分，盲目扩张和粗制滥造。所以，笔者有必要提醒的是丽婴房要做的是将在台湾的分析方法和工具以及能沉下心来研究的心态，带到大陆来，在每一块区域市场细心耕耘，适当放慢加盟速度，才能做出如她在台湾婴童市场一哥的地位来。
　　（南方都市报 余涛）