拥有强大体系的麦当劳，怎样帮助一名普通员工在公司中获得重要角色?

　　16年前，一个小伙子去厦门当时唯一的一家麦当劳餐厅面试。他要面试管理组的一个职位，然而面试人员告诉他管理组的所有职位均已招满。

　　小伙子毫不犹豫地说：“普通员工我也愿意做。”

　　就这样，他从拖地板开始，在麦当劳一干就是16年，其间从未换过公司。

　　有谁能想到，这个当年在麦当劳拖地板的小伙子，成为了今天的麦当劳(中国)有限公司副总裁和北区总经理。

　　在麦当劳以前的历史上，从未有过中国员工被晋升为主管某个大区市场的副总裁和总经理职位。即便现在，在麦当劳三个大区中的南区和中区的总经理也由外籍人员担任。他是第一个，他就是缪钦。

　　从当年拖地板的普通员工，到今天在麦当劳拥有全世界三万家餐厅的平台上，拥有举足轻重地位的副总裁，是什么成就了缪钦的成长?

　　“后继计划”

　　一年前，缪钦就从东北地区营运总监的位置被调任北京，这不是一次普通的调任，而是在为他能胜任今天的角色“预热”，这被麦当劳称为“后继计划”。

　　在这一年中，缪钦被纳入了一个紧张的培训周期，开始有步骤地接触和了解各个部门的工作，并参与决策，帮助部门设立目标。

　　“我知道我该什么时候接什么部门，我更知道在我背后永远有一个老师在帮助我。”缪钦所说的老师就是他的前任，新加坡籍陈麒亦女士。

　　在这一年中，陈女士的主要职责就是把北区的工作教导给缪钦，就像一位教练一样，向缪钦介绍麦当劳北区的实际运营状况，以及人员状况，教导他胜任总经理职位的要义，并对缪钦在培训期的表现给以评分。经过一年的教练式培训，缪钦很快熟悉了北区整体工作，并正式走上麦当劳中国区副总裁和北区总经理的职位。

　　麦当劳的“后继计划”要求所有管理者在被调到其他部门或升迁时，都要确保永远有下属可以取代其位置。

　　十分幸运，在麦当劳职业空间上每上升一步，缪钦都是其上司的“继任者”。毫无疑问，本地经理人可以更大程度地了解本地消费者和本地员工，对他们的大胆起用，将会给跨国公司带来意想不到的收益。

　　在以前，当麦当劳认为其强大的管理流程可以胜任当时中国三四百家单店的管理时，人力资源本地化的意识也许还不那么强烈，但现在麦当劳的1000余家餐厅已经开在中国，他们需要更加强大的本地管理团队来支持公司发展。

　　在此思路下，他们设立了以前从未有过的副总裁职位，与公司总裁、COO和CFO等共同组成高管团队，并将三个大区的总经理也纳入其中。

　　“我们不把本地人做到多高职位作为本地化程度的标志，在我以前，有很多中国同事被派往欧洲和美国工作，甚至在汉堡大学执教国际部学员。”在缪钦看来，他的上任更深层次的意味是，经过近20年的发展，中国已经有一大批人逐渐成熟，有足够能力在跨国公司的强系统下进行有效管理，而这些人将在未来更多面对中国消费者，承担更重要的角色。

　　“在很久以前，我接受餐厅经理培训时，当时的亚洲区总裁就对我们说，你们要多去学习，你们的使命是取代我，麦当劳以后要靠你们。”

　　缪钦介绍，麦当劳能够建立强大的学习系统，鼓励员工不断进步和学习，就表明了其对中国人成长的期望，“只要能力达标，职位不是障碍。”

　　“中国发展太快了，当年我被晋升为营运督导去美国参加培训时，我发现与我同等级别的人，他们已经在麦当劳做了二三十年了。”

　　“副总裁”是这样炼成的

　　“我无法用一个确切的数字来说明16年来我都接受了哪些培训，太多了，包括直接的和间接的，以及公司允许犯错并给予改正的机会，这些都是培训。”

　　缪钦坦言，在一路走来的每个职位上，他都犯过错，做过错误的决定，也给公司带来过经济上的损失，但公司都给予了他足够的信任，相信他通过学习可以做得更好。“我在麦当劳工作了16年，培训从来没有间断过，我培训别人也从来没有间断过。”

　　“很多人说麦当劳是一个餐厅，我也曾经认为是，但现在我更认为麦当劳是一所大学，麦当劳的系统教会了我很多东西。”

　　在缪钦刚刚进入麦当劳的时候，当知道成长为餐厅经理需要学习四五本很厚的书，而且还要通过考试时，他的头都大了，“好不容易走出校门，现在却还要学习和考试，真是一件痛苦的事。”

　　但当和大家一起上课，听公司高层分享管理和工作心得时，他的态度很快发生了转变。“和我想象的完全两样，我所学到的麦当劳的管理实践是那样妙趣横生。”

　　现在，当缪钦拿起培训餐厅经理的课本，发现与十几年前已经不一样了。现在他们要学习基本管理与操作，学习餐厅管理和跨部门管理课程。做到营运督导时还要走入到“国际人”中，与全世界的同事分享管理经验。

　　“这时你会发现，大家都在用同一个理念和模式来管理，你会找到战友，会学到很多以前没有想过的东西。”

　　而正是基于公司强大的学习平台，更多像缪钦一样的本地人才才能得以快速成长。在麦当劳中国公司，有为数众多的人被晋升为总监、总经理级别。

　　除了跟随公司的系统学习，作为三个大区中最年轻的副总裁和总经理，缪钦还向其他两个区的副总裁和总经理学习。“作为麦当劳的老员工，他们都有二三十年的管理经验，他们做了很多正确的和不正确的事情，我需要不断向他们请教，加强与另外两个区域间的沟通。”

　　“学习这个词对中国人来说并不陌生，公司提供了学习的平台这是我的幸运，但我更注重自我学习，并很快把学到的东西运用出去，再不断在实际工作中予以纠正。”缪钦的信条是“成败皆需付出代价，与其随大流不如去带头”，这是他的“精神”和价值观。他一直记得麦当劳创始人说过的一句话：“当你觉得自己成熟的时候，就是要腐烂的时候。”而也正是秉承这种学习精神，缪钦改变了别人对他的看法。

　　“十多年前我去美国汉堡大学学习，别人见到我都会问我是不是日本人，而现在他们不再这样问了，因为他们都知道我是中国人。”缪钦认为，中国市场潜力巨大，中国经理人需要有上进心和企图心去参与管理，因为重用本地经理人并不是一厢情愿的事，需要本地经理人非常勤奋地学习，以备将来胜任重要角色。

　　“我常跟美国的同事说，你们的经验比我们多，但我们每天都在学习，在不断想办法鞭策自己，这时就不是跨国企业是否给你机会的问题了。”

　　麦当劳的层级培训体系

　　●从新入职员工到餐厅管理层

　　麦当劳为新入职的见习经理到餐厅经理等不同级别的管理人员设计5门课程，分别从管理、营运，以及领导技巧等方面进行培训。这五门课程包括：面向见习经理的基本值班管理课程和高级值班管理课程、面向第二副经理的有效实务管理课程、专业的地区机器课程，面向第一副经理的餐厅领导实务管理课程、面向餐厅经理的企业领导实务管理课程。

　　●快速成长体系

　　快速成长体系旨在帮助表现非常优异的员工，从见习经理晋升为餐厅经理通常只需要2～3年的时间，就能得到晋升。

　　●督导培训课程

　　营运顾问课程面向在麦当劳工作0～12个月的营运督导。该课程的目的在于通过有效沟通、领导力技巧和督导技巧的培训，帮助营运督导发展与餐厅经理之间的相互信任和尊重的关系。有助于督导们提升指导和领导几家门店的能力。

　　●高级管理层

　　组织管理课程针对部门经理所设，领导基础课程则面向营运总监和高级部门经理，这两项课程旨在提高他们制定战略决策方面的组织管理能力。

　　将麦当劳文化尽快融入本地，让国内人才快速成长，是缪钦上任后要完成的重要使命。
　　（首席人才官 刘春晖）