王府井百货集团（下称“王府百货”）十多年的连锁战略转型，迎来一次艰巨考验。在2008年、2009年全球金融危机导致的消费指数下降形势下，虽然王府百货北京本土主力门店业绩下滑，但是由于外埠门店业绩增长突出，王府百货2009年营业收入约达110亿元，同比增长9.09%；利润总额约为5.2亿元，同比仍增长2.62%。其中，华北地区（包含北京、山西、内蒙古地区）作为王府百货的大本营，同比增长3.76%，西南地区(包含重庆、四川、云南地区)和西北地区(包含青海、新疆、甘肃地区)的营业收入比上一年分别增长17.46%和38.4%。

　　王府百货十多年连锁战略转型的最新成果，是设立在北京百货大楼十层大厅的集体采购中心——这是国内百货业首个集采中心。此集采中心占地约千平方米左右，设有100多位采购人员。与传统采购人员通过口头或电话获取采购商品信息不一样的是，集采中心的每位采购人员配备一台电脑，每天通过IT系统与王府百货的3000多家供应商打交道，统一采购王府百货北京地区4家分店（北京百货大楼、双安商场、东安商场、长安商场）所需的商品。集采中心运行两年多来，降低了王府百货的商品采购成本。据刘长鑫介绍，王府百货还将对北京之外的分店逐品牌、逐品类地实现集中采购。届时，连锁经营所能发挥的规模优势将更为明显。

　　中国连锁经营协会信息部主任杨青松如此评价王府百货的集中采购：“王府百货是国内第一家实现集中采购的百货企业，此举具有革命性意义。”

　　在王府百货十多年漫长而艰辛的连锁战略转型中，刘长鑫负责的IT建设则成为其连锁扩张的引擎。

　　布局连锁战略

　　20世纪90年代，受到沃尔玛、家乐福等“以信息技术为支撑的连锁经营模式”、购物中心（Shopping Mall）等新兴零售业态的冲击，全球百货业纷纷谋求出路。

　　我国传统百货商场也遭遇到这些新兴零售业态的挑战。在日常生活用品等中低端市场，沃尔玛、家乐福等外资零售巨头由于采用连锁经营模式而能够有效降低运营成本，因此以商品种类齐全、价格低廉的优势取胜。购物中心（Shopping Mall）又以更好的购物环境、更全面的商品选择、更易受到高端品牌的青睐，而抢占了中高端市场。

　　传统百货商场在两面夹击之下，不得不谋求变局。享有“新中国第一店”之称的王府百货，就在这股世界潮流中制订了利用信息技术进行连锁经营的战略构想，即构建以北京为中心，遍布华北、华南、西南、西北、华中和华东等地区中心城市的一级连锁销售网络。王府百货因此成为国内百货业中第一家尝试连锁发展的大型百货企业。

　　“相比外资百货零售业，我国百货零售业的集中度比较低。百货业开展连锁经营不仅能够以销售规模提升谈判能力、降低运营成本，还能发挥品牌效应。”杨青松表示。

　　基于连锁经营的战略构想，王府百货首先进行了企业重组和改造。1991年王府井百货大楼组建王府井百货集团，1993年改组设立公司，1994年5月在上海证券交易所上市。

　　自1996年开始，集团以自建店面的方式先后投资建设了广州王府井百货、北京海文王府百货、武汉王府百货、成都王府百货四家大型百货店。先后投入巨资引入美国JDA公司的管理信息系统，并聘请麦肯锡和安达信负责制订基于连锁战略的信息化规划和实施，借助信息技术对王府井百货下属五家百货店进行内部整合，以加速王府百货的连锁扩张步伐。

　　回收管理权

　　作为国内第一个推进连锁经营的老字号百货公司，王府百货不可避免地遭遇连锁扩张困境。相比家乐福、沃尔玛等外资连锁超市，以及国美、苏宁等民营家电零售商，这家百货“老字号”背负着太多历史包袱：传统国有企业的体制之弊、粗放式管理模式之下的利益纠葛、冗余人员的再就业压力等等。

　　“在当时的商业环境下，传统百货业推行连锁经营面临很多问题。从产业链角度来看，由于上游品牌商的销售渠道普遍采用层层代理模式，百货商场作为其销售链条的最末端，不直接接触品牌商，如果开展连锁经营，为了实现以规模优势降低采购成本，百货公司势必要越过中间代理商，这自然会影响到原来代理商的利益。”刘长鑫表示。

　　原有粗放式管理模式之下的利益纠葛也成为百货商场开展连锁经营的阻力。在粗放式管理模式之下，百货商场的管理权限层层下放，每个货架的管理员具有很大的管理自主权，包括产品采购权等。管理权的下放使百货公司领导层无法及时掌控每个货架的产品销售、账款回收等情况，由此造成很多管理漏洞，尤其是财务黑洞。如果百货公司开展连锁经营，势必要把下放的管理权尤其是采购权收回集团领导层，这自然也影响到一部分人的利益。

　　“加减法”破局

　　多种利益纠葛之下的整合成为王府百货面临的连锁扩张难题。2000年，王府百货与北京东安集团进行合并重组，把东安集团下属3家大型百货店包括双安商场、东安商场、长安商场纳入旗下，拥有了8家大型百货商场，初步实现跨地区的大百货连锁经营。具有十多年业务运营经验的原双安商场副总裁刘长鑫，于当年被调任王府百货IT总监，负责推进IT整合工作。

　　刘长鑫坦言，当时面临着诸多挑战：2000年王府百货与东安集团合并之后，整个集团拥有五套不同的ERP管理信息系统，各百货商场都说自己的ERP好用，很难达成一致。同时，整合之前，两个集团各自已经形成独有的业务模式和管理文化，如王府百货采用连锁经营模式，而东安集团则是单店管理模式，因此，不可能简单地采用选择一套ERP系统来完成整合。

　　在当时的情况下，刘长鑫提出了“加减法”的IT整合思路：首先做“加法”，尽量不改变东安集团原有的单店经营模式，尽量不减少其原有ERP系统的功能，尽可能地让员工的工作习惯得以延续，从而保证东安集团下属每个百货商场的业务能够正常开展。等稳定一段时间之后，当两个集团的业务模式、管理文化都逐步融合之后再做“减法”，再减去ERP系统中不符合规范的功能模块等。

　　在刘长鑫看来，IT整合一定要先做“加法”，因为刚整合时集团面临的问题较多，不能再因为IT而激发各方问题，因此ERP系统必须尽可能少做改变，尽量满足大家的需要。如果一上来就做“减法”，减掉任何一部分就可能减去了原有优势，不管减掉什么，都可能有失偏颇。

　　当时王府百货连锁管理的现状是集团负责制订连锁管理标准而不干涉各分店的独立经营，各分店有权独立规划店内专柜摆放、商品采购和销售等，但是必须符合集团的连锁管理标准包括采用统一的系统平台、统一的商品编码标准、统一品牌、统一人员考核标准等。

　　“当时，我们必须要打造一个新的统一连锁管理平台，既能满足集团当时的连锁管理标准，又能满足各百货店的单店管理要求。连锁经营战略不会变，但战术层面的问题可以灵活变通。”刘长鑫说。在既满足集团连锁管理标准又具有灵活适应性的要求之下，王府百货对原有五套ERP系统进行分析比较后，在原有美国JDA管理系统与北京富基标商公司的系统平台基础上，打造了一个全新的零售供应链系统平台。

　　借助全新的零售供应链系统平台，王府百货不仅统一了各分店的有关连锁标准，如商品编码标准、IT平台标准等，又整合了各分店的管理资源，如顾客资源、人财物、供应商等资源，提升了集团在连锁扩张中对各种资源的掌控能力。如今，集团领导层只要打开电脑就能及时了解到全国各分店的产品销售、账款回收等情况。

　　在随后几年的连锁扩张中，借助零售供应链系统平台，王府百货顺利把呼和浩特、重庆、乌鲁木齐等地方分店纳入连锁管理。进入2006年，王府百货在掌控了各方资源之后，按照集约化经营思路，开始加强对分店经营的管控，原来由各家分店负责的店面规划、商品采购、货柜摆放、客户营销等工作逐渐上交集团负责，分店主要负责商品的销售（北京地区4家分店仅负责商品销售，北京之外的地方分店还要结合地方消费习惯进行客户营销）。尤其是作为核心业务的商品采购也统一收归集团负责。2007年王府百货在北京4家分店率先试行集中采购模式，2008年正式设立集采中心。

　　随着王府百货连锁扩张战略的调整，刘长鑫开始推进IT整合“减法”：按照集团的连锁业务规范和标准，关掉IT系统中不符合标准的功能，使IT系统越来越规范。

　　经过十多年布局，借助信息技术，王府百货在全国的连锁门店总量已达到20多家，成为国内百货业的龙头。

　　收复议价权

　　基于IT的连锁扩张效果初步显现。凭借规模优势，王府百货终于掌控了“与上游品牌商谈判的话语权”。如今，部分上游供应商在销售渠道中专门设立相应部门负责王府井百货集团的采购业务。集采中心运行两年多来，对王府井百货集团降低商品采购成本、提高毛利率方面作出一定贡献。

　　最近几年，王府百货建立起以VIP客户管理为核心的客户管理系统（CRM），通过会员卡等手段探索新的客户管理渠道。王府百货的CRM为供应商提供了一种新的营销渠道和服务平台，如王府百货在2007年开始与欧莱雅合作共享VIP客户数据库，并通过举办一系列VIP沙龙，提升营销业绩。

　　在网络购物成为一种新的消费潮流的今天，王府井百货集团又不失时机地开辟互联网销售渠道，近年大力运营网上商城。网上商城的销售额以每年翻番的速度增长，2009年其销售额达到4300多万元。

　　从零售供应链系统平台到集采中心，再到加强客户关系管理、开通网上商城，王府百货从原来粗放的单店管理模式初步实现了集约化连锁管理模式，正进入连锁扩张新阶段。