1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。

　　目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。

　　国美电器在其发展的过程中，不断的通过收购等手段来快速扩张店面网络规模，扩大自己的市场份额。在2006年成功收购上海永乐生活家电，2007年12月成功并购北京大中电器之后，其门店数量达到空前的规模，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家。

　　但是受2008年的黄光裕事件及金融危机的影响，其2009年发展战略以调整优化门店网络为主，谨慎开店，关闭经营情况较差的门店，目前国美已关闭其经营情况较差的门店150余家，而且这种情况还在继续。截止2009年11月底，国美电器本年度共关闭门店169家，新开门店47家，实际净减少店面122家。

　　截止2009年11月底，国美、永乐、大中三品牌在国内共拥有1114家门店，仍然是门店数量最多的家电连锁企业。

　　国美的发展其实也离不开国内另一家电龙头苏宁的逼宫。随着竞争白热化，苏宁的开店速度明显加快，特别是对一线城市的抢滩。像山东的省会济南，在其核心地段商业街泉城路上三年内竟然开了两个苏宁两个国美，竞争激烈程度可见一斑。这种竞争其实就像德国的奔驰与宝马，两者在竞争中各取所需，都得到长足发展

　　国美面对苏宁咄咄逼人的进攻，是如何守住城池的呢?

　　开店选址篇——做家电“麦当劳”，烹饪家电快餐：纵观国美近期开店的选址，无疑都选择了背靠大树好乘凉的“麦当劳”模式，紧邻有影响力的ka卖场，像济南家乐福楼下就是国美家电，新开业的缤纷五洲银座购物广场也看到了国美的影子。与卖场毗邻，最大的好处就是不用再花大力气来招揽顾客了，无形中借了免费的“顾客风”提高了客流量。这个困扰生意人的客流量难题，被国美一招跨行业学习轻松破解了，反观济南的苏宁，其开店店面都是在所谓的商业中心，顾客大都是来逛街的，客流量也没法和副食卖场相提并论，所以其经营状况也不甚理想

　　开源篇—国美延长保修期，利润滚滚而来：国美在近几年的操作中增加了一项额外的收费服务，就是顾客在国美购买家电时只需按照所购商品价格交纳不等的费用便可享受国美提供的延期保修。这点抓住了顾客的七寸，让他们花小钱买了延长保修占了便宜。可是买的哪有卖的精，国美打着给消费者延保的旗号，赚足了延保费

　　节流篇—厂家促销员：这一点不仅是在国美，在其他家电卖场和ka超市也有类似的潜规则。此招非国美首创，但它却运用的炉火纯青。看着熙熙攘攘的卖场促销员，其实都是厂家自掏腰包招聘来给国美服务的，装修华丽的展台和琳琅满目的电器也都是厂家自己装修、提供的样机。此举让国美省却了不菲的真金白银，国美仅提供了一个交易平台，是骡子是马，厂家你自己竞争吧。还有其他的类似ka卖场的招数不再一一列举……

　　服务篇—定期客户回访：国美电器有良好规范的售后服务跟踪回访平台，你购买国美店中的产品后，他们会在第一时间回访自己员工的服务态度及其产品安装是否规范。消费者在国美买的电器不仅是海尔，美的……还有国美的品牌烙印

　　感恩篇—积分回报：在国美每购买一次电器，你的会员卡里面会获赠相应积分，达到一定分值便可兑换相应奖品。无形中提高了顾客忠诚度。这就类似做市调的一个测试，先是直接发给消费者问卷做调查，回收率50%，然后选择另外一批被测者，先是给被测者派发一瓶可乐，然后再发问卷，这次问卷回收率达到了惊人的100%.通过这个故事，大家也应该明白现在很多企业做消费者感恩的初衷了吧?

　　国美在发展中不断地把握市场脉搏与消费者喜好，将家电作为主业，其核心竞争力就是复制创新零售业的模式，其成功也就不是偶然了。
　　（经理人）