沃尔玛的美国模式管理略显机械、僵化，在国内市场容易水土不服;而家乐福管理政策相对要灵活，但门店店长权力太大，很容易失衡。

　　它是一个零售门外汉，业内权威人士却如此评估它：

　　如果在相同区域开店，沃尔玛、家乐福大约只能达到它60%～80%的销售业绩;

　　如果在已经营业3年以上的沃尔玛或家乐福周边(两公里以内)开新店，它可以抢走两者一半的客流;同等条件下换过来，家乐福或沃尔玛却只能抢走它25%～33%的客流。

　　2009第一季度，凭借单店平均销售额与销售总额双双超过家乐福、沃尔玛，它正式坐上了中国外资零售企业的头把交椅，也成为中国市场的第二大连锁零售企业。

　　这个通过11年努力创造奇迹的门外汉名字叫大润发。大众惊叹之余，不禁疑问：大润发究竟是如何做到这一切的?它究竟有什么“秘密武器”，让家乐福、沃尔玛这些“师傅”们反过来研究它、学习它甚至直接高薪挖角?

　　用工业理念炮制零售标准

　　当初润泰集团创办大润发时的公司元老几乎清一色的工厂出身，全无零售业背景。与其他拥有众多零售背景人才的国内竞争对手相比，大润发太与众不同。但当他们将这种独特的工业化管理经验嫁接到零售商业经营模式中时，却发生了连他们自己都可能始料未及的神奇效果。

　　在工业生产中，每个零部件都有精确的数据标准，一个零部件差之毫厘，结果往往会谬以千里。大润发的创业元老也沿袭这个理念来管理，并参考欧尚等外资运营模式来制订其各项内部运营标准，然后再将复杂的流程标准简单化。

　　大润发的一个小小商品标价签中，除常规标识如品名、售价、规格等，还包含了商品排面总陈列量、日均销售、促销等级、品类需求类型等管理参数。这些数据绝不是依靠人工设定，而是随商品销售变化导致商品等级变化，由系统自动定时更新的，从而控制数万种商品的陈列标准。

　　类似的工业化管理原理被要求“从上自下”地执行，即凡要求下级做到的上级必先做到。大润发各级管理干部都须依照这一准则。

　　其实细想下来，这种精细的工业标准理念和零售业所倡导的精细化管理有着惊人的异曲同工之妙。大润发之所以到目前为止仍只经营大卖场业态，而不像很多同业者那样涉足众多如标准超市、便利店等多业态经营，同样也是考虑到标准化经营原则。

　　股权换经验，博百家之长

　　大润发作为零售业后来者，最初学习万客隆仓储店模式发展遭受挫败，再后来以牺牲股权的巨大代价换取学习法资欧尚的经营管理模式，最终才慢慢演变成现在的大卖场模式，可谓“青出于蓝而胜于蓝”。

　　在学习西方经营模式时，大润发发现：沃尔玛的美国模式管理略显机械、僵化，在国内市场容易水土不服;而家乐福管理政策相对要灵活，但门店店长权力太大，很容易失衡。

　　大润发权衡之后，决定采取一种介于美式中央集权与欧式门店当权之间的经营管理模式，即总部保持集权，如采购、商品定价由总部集权，分店可适当应变，但必须由总部授权。如分店应对竞争性变价，各店有权调价，让各区、各店都能自行决定价格、商品种类甚至营销活动。

　　先于对手发力三、四级市场

　　相比其他外资零售，大润发的高管们由于和内地同文同种、同根同源，因而更了解中国内地的消费市场及特殊性，在扩张时也省去了外资零售试探性开店的阶段。整体而言，大润发在门店选址布点、扩张等重大决策方面比外资零售更大胆、更灵活。

　　长期以来，沃尔玛、家乐福等外资零售大鳄主要集中在一线城市开店，而大润发通过仔细研究国内零售消费市场发现：一、二线大城市开店成本高昂、零售竞争激烈，而三、四线城市同样对大卖场存在现实需求，且开店成本更低、市场基本处于空白，于是，除了发展一、二线城市，大润发更加积极地在三、四线市场攻城略地。

　　如今，大润发在全国的门店已逾120家，其中半数以上的门店都位于国内三、四线城市，最北开到齐齐哈尔，最南开到海口，在长三角高速公路沿线的每个城市都有门店。这正是得益于其独具慧眼的市场眼光。

　　真正把供应商当合作伙伴

　　很多零售企业都只是把这句话当做一句口号，否则，零供矛盾不会如此紧张。而首当其冲的矛盾就是货款结算和收受回扣等潜规则。

　　本土零售企业每逢节假日总是习惯拖延至节后再结算，趁机占用供货厂商周转资金“借鸡生蛋”。而大润发却反其道而行之，不但平常准时结算，遇到重大节假日如春节、国庆长假等，甚至会提前一周结款。

　　大润发知道：相比家乐福、沃尔玛等，自己的单品数量要少很多，供应商数量也相对较少。即使和沃尔玛同样的单店销售额，分摊到每个供应商身上的销售额会更多。因此，及时结算有利于改善和供应商的关系。大润发看似付出了许多，但其改善合作关系后，反而获利更多。

　　或许有人问：为何本土零售企业不效仿大润发的这个“简单”做法呢?

　　首先，这和国内零售行业长期以来不重视信守合同、诚信经营等基本商业道德以及商业声誉等无形资产的大环境有关，也与国内早期的营商法制环境不健全有关。相比之下，外资企业鲜有听闻恶意拖欠厂商货款的;

　　其次，本土零售企业普遍资金短缺，规模小且融资困难，而企业又急需资金扩充门店，于是，供货商货款成为众多零售商非法占用的“无息贷款”，不占白不占;

　　再次，国内部分零售企业不务正业，除经营零售主业外，还涉足地产、制造业或餐饮、酒店业等其他投资。由于零售业务庞大的现金流优势，这些企业自然便打起了非法挪用供货厂商货款的主意。

　　另外，国内零售业界流行采购人员和门店管理人员“敲诈”供应商、向供应商索要回扣的潜规则等，在大润发完全不存在。借用某供应商的话说：“跟大润发做生意，只要货量足、无损，从大润发送货、清点到对账、结款环环畅顺，不需要‘打点’，也无人故意为难，更无需考虑腐败成本。”

　　现在本土零售企业经常抱怨供应商送货不及时造成缺货，导致卖场排面满是缺货标签，而大润发的排面丰满度异常好，这是大润发投之以桃、供应厂商报之以李的结果，更是大润发成就今天的“双料冠军”的秘密武器。

　　低进低出，树立低价形象

　　大卖场拼价格，时时锱铢必较，大润发是如何保证的呢?

　　其一，大润发善于选择中低档百货或非食品类商品及供应商。这些商品可比性不强，消费者很难比较，从而巧妙地避开了家乐福等的正面竞争。正是这一点使得大润发能够得以长期保持低价形象的秘密武器之一。

　　其二，为了保证低价，大润发每店都配备六七人的快速查价小组，他们每天抽出千种顾客常购品项对竞争对手展开调查，随时掌握竞争对手的最低价商品价格。这和本土零售企业绞尽脑汁节省人力成本似乎背道而驰。

　　其三，是大润发的买断政策。很多零售企业包括家乐福等在打价格战时，一般是把众多供货厂商全部拖下水，而大润发则对大米、猪肉、水果等民生必需品实行全部买断，确保低进低出。

　　以某酱油供应商为例，其500ml的酱油正常售价为每瓶8元，卖场的竞争品项售价为每瓶5～15元;大润发的采购谈包货时(一切费用全免且不退不换)的售价低至每瓶3.9元。酱油属于生活必需品，顾客看到这么低的折扣，不疯抢才怪呢。

　　本土化策略

　　大润发是一家台资企业，但它对内地文化与消费习惯的理解程度，不仅远远超过其他外资，甚至大多数本土全国零售企业都难以望其项背。

　　大润发由各分店依当地顾客的需求及消费习惯正确组合商品，如在台湾大卖场的肉制品，大都已由加工厂切装完成再送到卖场，但大陆顾客更倾向于在卖场现切现剁，且国内不同地区间也存在差异，以切肉为例，东北消费者就要切大块，而广东的消费者希望切成片。

　　为更贴近市场，大润发把大陆市场分成七个区，每个区域的策略都自成体系。有的分店更依照当地顾客的生活习惯，规划了药店、邮局、便利商店及汽车轮胎维修站，还设置了美食街、主题餐厅、商店街等，让顾客在购物之余享受更多元的休闲时光，提供更贴心便利的生活服务。

　　分众营销，更加精准

　　近年来，大润发各门店根据不同消费需求特征，不断细分商圈内的消费群体，例如幼儿群体、老年人群体、学生群体、养宠物族、有车族等。

　　除了派发一般DM外，大润发还根据各消费群体的特定消费特征，制作并加送有针对性的专属DM，真正使零售从“大众营销”时代走向“分众营销”时代。

　　全员持股，利润分享

　　很多零售企业都希望从大润发挖角，大润发荣登双料冠军之后，其管理人员尤其是店长更是炙手可热。相比于众多的挖脚者，成功挖角的只有很少一部分。其中的原因何在?

　　为维持员工队伍的稳定、打造超强战斗力的团队，多年来，大润发一直实行全员持股，包括一线导购、收银员、甚至保洁员等，一部分股份还免费赠送给员工。一般员工正式入职满6个月即可按年薪10%计算持股额度。

　　通过让员工持股分红，可以抵消零售业界普遍存在的因低工资引发的频繁跳槽。加上公司营造的事业和归属感，大润发的员工流失率仅为万分之几，门店总经理的流失率几乎为零。

　　笔者认为，大润发“低工资+持股”无疑是早期学习并借鉴了外资沃尔玛的员工持股计划，只是大润发比沃尔玛的员工持股更灵活且更符合中国国情，这样让员工也有机会成为企业的真正“股东”，然后让员工再以“主人”的心态监督门店经营。这不愧是防范员工或人才流失相当行之有效的方法，值得本土企业好好用心学习。
　　（销售与市场 熊杰）