随着众多高端品牌逐渐步入商品化，时尚产业正在经历着一场转变。这波攻势的引领者正是西班牙Inditex集团旗下的零售商Zara，它采用了新型大规模生产模式并善用采购战略实现在设计师公布设计产品之后不久，随即以一个低廉的价格将相仿的设计产品推向市场。

　　Zara和其他时尚廉价商店的兴起使得欧洲女性时尚消费品市场中的消费者转向了低端商品。这一趋势影响了整个市场——作为直接的竞争对手，大众市场定位和中等价位的品牌首当其冲受到影响。然而，随着许多中等价位品牌开始改变策略，这种影响便开始波及到一些顶尖的设计师，迫使几乎每一个身处这一行业的人都不得不对此有所回应。

　　Zara模式正是一种商品化现象的表现。我把这种现象称作“衰退现象”。“衰退现象”是由占据低端市场凭借低价优势不断扩大市场份额的竞争者所引发的。仿佛一个恒星黑洞，低端竞争者占据价格优势的统治地位，不断蚕食周围的市场份额。我们也可以在沃尔玛(Wal-Mart)这样的低价零售商和像美国西南航空(Southwest)或欧洲的Ryanair这样的廉价航空的案例中窥见一斑。他们都是需要正视的一股势力，其他人必须按照自己的方式与其竞争。

　　时尚演变

　　对于商业模式不断被更新的行业而言，Zara的做法无疑是一种破坏行为。若要完全了解时尚领域，你需要回望20世纪60年代，正是在那个时代，法国和意大利的高档女子时装店从一个当地的时装小商店一跃而起，进入全球市场。为了占领更广阔的市场，这些商店开始生产高价的成衣系列，定位略低于高档女子时装系列。于是，时尚便从一件美好的艺术品转变成一种产业活动——在加工车间内小批量产出。随后，他们抓住了为不断扩大的中等偏上消费市场提供成衣的机会。时装设计师们卷起袖子，创造出中上价位的成衣系列，即“子品牌”，并通过这些品牌将他们高档的形象定位传播到更广阔的市场。杜嘉班纳(Dolce & Gabbana)推出了D&G品牌，卡尔文·克莱恩(Calvin Klein)创造了CK品牌，乔治·阿玛尼(Georgio Armani)分别推出了Emporio Armani品牌和Armani Exchange(A/X)品牌来满足中上消费市场不同层面的需求。同样， 范思哲(Versace)创造了Versus品牌，而普拉达(Prada)有了Miu Miu。

　　到20世纪90年代早期，一些定位大众市场的商家开始将触角伸向中等偏低价位的消费市场。瑞典的H&M和意大利的贝纳通(Benetton)扩展了他们的成衣系列并推出了大量中等偏下价位的产品。像意大利的Replay 和迪赛(Diesel)这样的零售商使用“过渡”品牌在欧洲初露锋芒，这些品牌是通过品牌名称及独特、时尚的品牌形象 来定义的，而并非以某位具体的设计师为卖点。品牌，而非设计师，成为了公司的标志。他们的产品被大批量生产。

　　接着便是以Zara为代表的快速时尚的到来，1975年Zara在西班牙的拉科鲁尼亚(La Coruna)开设了第一家门店。这成了大众和中端市场品牌的一大威胁。Zara运用精湛的生产技术和优秀的供应 链管理来效仿成衣时尚，以更低的价格、更好的质量和风格，与大众品牌、过渡品牌和子品牌一较高下。Zara创造了一种节省时间的生产流程，成为商学院案例研究的主题。目前，Zara在72个国家拥有超过1300家门店。Zara的门店一周更新两次货品，每一次送货还包括更新模特，以确保门店的货品不断在变化。拥有超过200位设计师，Zara能够掌握高档时装和成衣的潮 流走向。它可以在约四周时间内就将这些货品推向中端市场，而依靠以往的技术和流程，这一过程要花费六个月的时间。

　　四周之内便能产出仿品迫使过渡品牌和子品牌不得不分心应对。以前，时装品牌会发布秋季和春季系列，但是现在因为Zara的仿品在当季中期就上市了，这迫使时装品牌为了使自身与Zara有所区别而推出全新的季中设计系列，于是连累自身积攒了更多的季中存货。结果，他们不得不通过打折渠道来清理这些存货。过去，消费者通过打折渠道购买上一季的设计，但是现在他们能够以预期外更低的价格买到当季的设计。每次 当他们试图与Zara有所区别的时候，上述情况都使得他们的形象被侵蚀得更严重。

　　消费者对于这些潮流的反应也会令市场的不同部分陷入激烈的 竞争。在优品(Trading Up)杂志中, Michael Silverstein和Neil Fiske提到消费者会用低价的服饰，比如Zara的裤子，来搭配一款高档的上衣或是一件出自顶尖设计师之手的珠宝。大众消费市场和奢侈品市场之间的竞争愈演愈烈，因为当下的时尚潮流给了混搭更大的自由，不仅仅是颜色和风格的混搭，也是不同身份排场的混搭。

　　Zara取得了巨大的发展和不断上升的市场影响力。2007年，Zara成为欧洲最大的时装公司，超越H&M成为低价新潮时装霸主。2007年全年销售额达到六十二亿六千四百万欧元。Zara一直致力于全球业务展，2008年，Zara进驻韩国、乌克兰、黑山共和国、埃及和洪都拉斯市场。2009年，Zara宣布与Tata集团建立合资公司，于2010年在印度开设门店。

　　Zara模式是趋势

　　为什么这会成为问题?麦肯锡的调查显示早在2002年，平价零售商就已经占据美国服装市场21%以上的市场份额。这一数据只会在这一市场和其他市场上继续保持增长。众多其他行业也将会出现类似Zara这样的公司。伴随着全球竞争，新的商业模式、新的生产流程的出现以及海外建厂的增加，都为低端竞争者崭露头角和抢占市场提供了更多的机会。美国和欧洲一半的 消费者会选择像沃尔玛(Wal-Mart)这样的平价商店(1996年为四分之一)。许多其他行业正在经历着“向平价转型”——由于全球经济不景气，这种趋势将会加剧。

　　令管理者们进退两难的是他们无法跟这些竞争者硬碰硬，也没有胜算，但是如果他们无所作为的话，就必然要面对市场份额的流失。效仿仿造者绝对不可行，逃避似乎更不可能。逃离低端对手的做法会将公司置于越来越狭窄的位置，而迎面挑战对手(依靠效仿对手和以对手为基准)不会有任何胜算。通常，公司无法与低端竞争对手的规模经济效应、成本结构和经验曲线相比，因此输掉比赛。即使他们能够与低端对手相媲美，这也只会导致加速“衰退”。

　　如何应对?

　　企业可以怎样、应该怎样应对“衰退”?如果整个市场正走向低端，你该怎么做?这里介绍三个战略：

　　逃避陷阱：避开平价对手

　　在与占据统治地位的低价对手的战斗中，有时候谨慎才是英勇的最佳诠释。一些公司可以改变他们的定位从而避开低价对手的市场影响力，令它的影响力变得不相干或干脆直接避开。

　　例如，一些时装公司让出了低端和中端的市场，转攻高消费阶 层或者避开Zara拥有最大影响力的市场部分。通过这种方式，高级时装和成衣公司希望通过进入其他 的高端领域，干脆地避开，来维护他们的独特性。一些公司，比如爱马仕(Hermes)，全副心思集中在了经典的、非季节性的、新潮独特的高端奢侈品领域，从而避开了来自低端对手的威胁。爱马仕(Hermes)还通过削减它的经营许可执照持有者数量和经营它产品的店面的数量来增加它的独特性。迪赛(Diesel)和香奈儿(Chanel)也采取了类似的战略。

　　而其他一些公司则选择采用独特的材质来避开Zara，比如迪赛(Diesel)就将重心放在了牛仔 布产品的专业经验和统治地位上。一些高档品牌也采用一些极为少见的材质，比如“小山羊绒(baby cashmere)”，这种山羊绒来自一只年幼山羊第一次梳毛时取得的羊毛，制成一件毛衣需要20只山羊。这是大规模生产的低端竞争者无法相比的。

　　对奢侈品的需求依然强劲——因为富人的财务积累相对稳定——因此将重心放在这一目标群体能够使高档品牌摆脱Zara的影响。采用这种战略的品牌强调独特性，清楚地将自己与低端品牌划分开来。在一些不多见的例子中，这种行动可以非常成功以至于它实际上扭转了“衰退”，将低价对手赶出了高消费市场。

　　意大利的丝绸产业——承担了欧洲90%以上的丝绸生产——通过专注于高附加值的定位成功地与低成本的中国竞争者一较高下。结果，在八个月的时间内，意大利对中国的丝绸出口增长了155%。

　　意大利丝绸的成功秘诀部分源于向高消费市场的转移以及对消 费者所得利益的重新定义。举例来说，位于意大利北方城市科莫(Como)的小丝绸制造商们联合到一起，创造一个全新的品牌，这使得他们形成规模，能够在国际市场中更具竞争力。这些公司也共同投资新技术来生产高质量的不易撕破、不伤害皮肤或不褪色的布料。他们正在改变市场对于某个产业所给出的质量的定义，令他们更有效应对来自中国的挑战。意大利人也能够将舒适、创新和灵活融入到他们的服务中。至少在短期来看，他们运用了避开战略——避开了低价对手的市场影响力。没有试图对抗低价对手，而是选择了避开。

　　许多高档时装公司通过完全撤出时装市场来避开Zara的市场影响力，以此来避免“衰退”。这些公司将目光着眼于除服装之外的高端产品。它们的设计涉足广泛： 酒店和饭店(阿玛尼/Armani、宝格丽/Bulgari、 范思哲/Versace等);消费电子产品和设备(阿玛尼/Armani正在与三星/Samsung合作);手机(普拉达/Prada与LG建立了合作);汽车(范思哲/Versace正在为兰博基尼/Lamborghinis设 计内饰);直升飞机(阿玛尼/Armani和范思哲/Versace正在为Augusta制造的直升飞机设计内饰);家具(Armani Casa)，甚至是鲜花布展(Armani Fiori)。尤其是阿玛尼(Armani)，它正试图创造一种名为“阿玛尼生活方式”的独特的“生活方式”以及“定制体验”。它旨在吸引 那些非常富有、使用极为高档和独特产品的人群，它们不与Zara竞争，也不会被Zara的规模生产和采购系统所效仿。

　　摧毁陷阱：削弱平价对手

　　第二种打击“衰退”的方法就是攻击它。通过推出更低成本和益处的产品，并利用同时仍能产生利润的独立创造的价值链，从下层侵蚀它的形象，从而削弱低价对手的市场影响力。

　　在时装领域，一些公司采用名人和广告来提升自身的形象，从而直接地削弱低价竞争者的价值主张。欧洲大众零售商H&M一直试图通过提供同等低价产品的同时，启用麦当娜(Madonna)这样的明星代言以及聘请特邀设计师，比如Karl Lagerfeld、Stella McCartney和Roberto Cavalli来抵消Zara的设计师缺乏、快速时装模仿的模式，进而提升H&M自身的形象。目的就是以同等或更低的价格提供更多来削弱Zara。另外，H&M在欧洲的门店布局也被重新设计过，让其看上去比Zara的门店更具吸引力。H&M使用闪亮的钢制衣架，看上去更加高档，与摆放在盒子和箱子里，需要你自己搜找衣服的Zara门店相比，H&M做出了更好的展示。因此，H&M正努力削弱Zara的价值主张，它通过塑造一种更高档的氛围(以及设计师服装)为消费者提供了一种很酷的店内体验，而价格却和Zara一样，或是H&M所特有的更低的价位。

　　处于时尚前沿的竞争者，例如古驰(Gucci)和迪奥(Dior)，则运用创新和速度来削弱或比肩Zara在模仿上的优势。这些处于时尚前沿的竞争者每年50%的销售额来自于新产品，而对于那些不处于前沿的公司而言， 新产品平均仅占销售额的20%。这些公司通过迅速推出产品并重新定位品牌，使品牌定位更清晰，更好地划分消费者群体。而消费者所购买是一种无形的品牌形象、独特性，以及古驰(Gucci)和迪奥(Dior)产品中所蕴含的情感内容，这些削弱了Zara所注重的产品形态上的模仿效果。

　　其他一些公司采用另外的方法直面Zara。它们试图令自己足够快，使得Zara模仿起来更困难，籍此部分中和Zara的优势。它们现在每年发布八个系列而非只有两个系列。法国PPR集团旗下的古驰集团(Gucci Groupe) 正在重新定位它的系列品牌(Gucci，YSL， Bottega Veneta，Alexander McQueen，Stella McCartney和Balenciaga)使其更具一致性，并清晰确定每一个品牌的形象和目标市场。

　　Armani和其他主要的设计师，比如杜嘉班纳(Dolce & Gabbana)，与以往相比， 他们现在很早就通过私人展示会将系列中的部分设计公布给生产商和零售商。结果，在作品还未正式登台亮相前，他们就已经秘密地卖掉了大部分的设计，这一方法使得Zara试图在正式公布后模仿他们设计的能力无法尽情施展。

　　另一个削弱Zara价 值主张的潜在方法是销售二手服装。当高档时装品牌着力发展新品时，二手服装市场得以快速扩张。在美国，一些小的、零散的二手服装店正在被更多有组织的连锁店所取代。例如二手服装连锁店Buffalo Exchange，在美国拥有34家店，2008年收入达到五千六百万美元。 这是服装界的Carmax(全球最大的二手车零售商)?是否存在这样的可能：高档品牌也在欧洲开展它们各自的二手时装业务，类似丰田(Toyota) 的雷克萨斯(Lexus)认证二手车业务?注意，很多例子都表明高档时装和成衣时装实际上仅被穿过 一次，就很快被富人闲置起来。因此，这些商店不会成为旧货商店。旧货商店提供的是旧衣买卖而这些商店则销售二手服装甚至可以是一件新潮高端的时装。因为货品不存在残损，消费者实际上以一个低廉的价格就买到了一件相对时髦的时装。这就从下层削弱了像Zara这样的低价零售商。

　　化危机为优势：抑制和控制 低价对手

　　第三个打击“衰退”陷阱的办法就是将其转化为自身的优势。 这个战略是企业设法将低价对手的市场影响力打压至一个有限的市场空间内。

　　例如，时装公司可以善用地域品牌的遏制。为了更好地与Zara这样的公司展开竞争，D&G在世界范围内不断扩大公司直属的门店数量。通过放松对执照所有者的控制，D&G希望能够更快捷、有力地施展针对低价对手的策略。贝纳通(United Colors of Benetton)将它的门店数量扩展到5500家，加快了时尚周期循环，并通过广告营销和新的门店设计重新定位自身形象，籍此将Zara所带来的威胁抑制到最低。同时，H&M也开始利用消费者细分来打压Zara， 它开设了一系列针对不同消费者的专门店，比如童装店、饰品店和内衣店，对Zara展开围攻。

　　一些子品牌，例如罗伯特·卡沃利(Roberto Cavalli)旗下的Just Cavalli品牌以及费雷(Gianfranco Ferre)旗下的GF Ferre品牌，都通过降价来抑制Zara。与此同时，珂洛艾伊(Chloe)也通过全新C品牌系列发售更低价位的商品。

　　诉诸法律是抑制对手的另一战略。珂洛艾伊(Chloe)采取法律诉讼来制裁仿冒者从而保护了其子品牌的设计，它曾起诉英国的平价巨头Top Shop，迫使其不得不销毁1000多件仿冒时 装，这些时装抄袭了珂洛艾伊(Chloe)定价185英镑的时装设计。它还曾因法国Kookai销售仿冒它旗下Silverado品 牌的蛇皮手袋而将对方告上法庭。

　　博弈或逃逸?抉择在你

　　说到底，市场影响力管理战略的关键抉择就是要么博弈要么逃逸。这种抉择基于对手的相对实力(不管你是否认为你能赢)和躲避的机会(如果存在逃跑路线)。赢得胜利的关键在于，相比低价竞争者而言，你所投入到战斗中的资源。如果你绝望地被击溃，如果躲避的动作可行，那么就选择躲开。如果你与对手势均力敌或你更占优势，那么抑制或削弱对手此时更可行。这里所说的资源，不仅仅限定为你自身的资源，任何来自合作伙伴的资源你都可以运用并将其投入战斗。

　　由于Zara在时装界已经掌握市场影响力且凭借利润扩张迅速，对于竞争对手而言，想要阻止Zara，甚至是追赶上它，都变得更加困难。对报复的恐惧也可能影响竞争者是否会选择对抗或抑制低价对手。简言之，深陷“衰退”陷阱的公司需要评估自身与低价对手的实力平衡。

　　与增长迅速的平价巨头的市场影响力的抗衡，导致了整个市场滑向“衰退”。这就像圣经中经典的“大卫大战歌利亚”的故事。然而，拿破仑曾说过：“在兵力不足的情况下，战略的本质在于永远要在关键的时刻比敌人更有力量。”这给了我们很大的希望。如果我们意识到了一股新兴实力，我们可以在它得势之前便削弱或抑制它。有人可能好奇为什么在低价对手家得宝(Home Depot)摧毁美国西尔斯百货(Sears)的家装业务之前，西尔斯不去模仿或者收购它。又或者有人问为什么在沃尔玛(Wal-Mart)得势之前，大型零售商里没有一家试图模仿或者收购它。正如李奥纳多·达芬奇(Leonardo Da Vinci)所说：“一开始就抵抗比到最后才反抗要轻松得多。”
　　（作者理查德·达韦尼是达特茅斯大学塔克商学院战略管理方向的教授）