对大多数人来说，百诚电器是一个陌生的品牌。然而，对于家电行业来说，却是个不容忽视的区域家电连锁大鳄。2009年总计含税商品销售额达到892748万元，在浙江省内空调市场的占有率超过70%，在浙江区域的家电领域的领先地已牢不可破，全省门店数已接近300家。

　　百诚电器的前身是成立于1954年的浙江省五金交电化工公司，2006年5月更名为浙江百诚电器有限公司，同时成立百态企业集团。百诚电器代理品牌涉及家电、珠宝、汽车等行业30多个品牌，其中近三分之一是全球500强企业的产品，在国内商界享有较高的美誉度和知名度，经营的大部分品牌挤身全国十强之列，多个品牌代理销售连续几年保持全国销量第一。

　　逆势下的崛起之秀

　　受金融危机向实体经济蔓延的影响，国美、苏宁两大家电连锁巨头或调降业绩预期，控制经营成本或关闭效益不佳门店，开店速度放缓以应对“金融危机余波”的压力。但是，百诚电器则正在借助家电下乡的政策推动，悄然进行着联合、并购的加盟店收编。通过控股、派员管理等多种形式构筑资本业务合作关系将加盟店直营化，成为2009年浙江百诚电器“逆势弄潮”迈向江浙跨省乡镇家电连锁领袖企业的坚实的一步。　

　　经浙江省国资委正式批准整体变更为浙江百诚电器股份有限公司的百诚电器，实现了走上IPO上市之路的关键一步。依托更为完善的法人治理结构，百诚电器有望在不久的将来获得更好的融资平台，借助资本市场的力量“做大做强”。2008年末由百诚电器牵头召开的“百诚电器连锁研讨会”聚集了一批来自家电业的大腕和精英，此举标志着“百诚连锁进入了一个转折点，站在一个新的起点整装待发。”　

　　同时，坚持“农夫耕耘式”操作模式的百诚电器，正在朝着实现其公司最高目标“使企业成为学习型组织，保持基业长青，成为百年企业”的道路上坚定地迈进着。

　　如果说，2007年百诚电器还不得不依赖空调的大代理商的优势来实现对浙江省各地市的乡镇家电零售网点的收编和整合，进入到2010年，门店数已接近300家的百诚，则已是基本上实现了对浙江这一根据地市场的精耕细作。

　　百诚的另类营销

　　百诚的崛起，有起偶然性，也更有其必然性。如果说，凭借原来代理空调的优势，让其快速整合了大量的乡镇农村家电零售终端的话，那么，如此的商业模式设计和后续的营销及管理则得天才式的设计加上专业化的执行和管理才能实现的。

　　1、创新业态模式。随着网络销售和电视购物的兴起，百诚电器在拥有强大销售网络的基础上开始在渠道方面寻求新的突破，充分利用网络平台的优势，并将其与自身优秀的地面部队有效结合，成立了百诚易购电子商务部，并成功运作百诚电器网。电子商务的成功运作为家电销售创立了一种非常值得借鉴的新商业合作模式，也为百诚对新渠道的尝试找到了一个有力的支点，汇银如此，百诚更如此。

　　2、让资金周跑起来。每年的1月1日上午，都是百诚电器全体高管清理库存的日子，在这一天，集团所有的高层管理人员和员工一起到仓库将一年来所有的坏机、烂机、积压机全部清理掉，仓库不能有任何积压。这个习惯多年来风雨无阻，已经保持了十多年了。这样做的目的是让公司所有管理层都树立一种意识，要盘活资金，要科学经营。所谓今日事今日毕，不把库存遗留到新的一年。每年清库，虽然表面上看起来是一种损失，但实际上，经营企业资金的流动性是很重要的，如果将呆帐死帐留到新的年度，势必会影响到新年度的业绩。 这一招更是让百诚尝到了甜头并持续至今。

　　3、打造专业化服务。以百诚的起家产品空调为例，它为什么能够占据浙江省70%的空调占有率？专业化服务是关键。空调是个半成品，安装这块也是销售的一部分。很多企业包括商场，签了定单就以为成功了99%，对于后期的安装疏于管理，以至于每年到了安装空调的旺季都会出现安全问题。那么，如何让安装风险降到最低点呢？百诚的做法是在招聘之初就进行严格的培训，为每个安装人员上保险。并建立回访体系，在安装完毕后进行回访，对安装人员的服务水平和执行流程的力度进行严格监控。　

　　从基础上抓管理

　　百诚电器能够不断获得发展，对人才的储备与培养起了关键性的作用，在员工队伍建设上百诚电器有一套独特的培养机制。　

　　从源头抓起。每年的九、十月份集团就开始在浙江乃至全国各大高校招收大量优秀毕业生到公司实习。每次招聘，无论董事长及高层业务多么繁忙，都会亲临招聘现场、亲自面试，从源头上把握住员工进入的关口。实习结束后，集团对实习生进行考评，将认为可以培养的人留下来，然后再根据其喜好和个性进行定岗。 这一招非常聪明地抓住了服务业的本质，基层是根本，员工是骨干。没有员工的满意，就没有顾客和客户的满意。

　　从基层做起。百诚电器现有员工超过80%都是本科以上学历，但这并不代表他们在一开始就可以拥有很高的职位。目前集团所有的部门经理、总经理乃至董事会成员都是从基层做起的。他们原来有的是业务员，有的是售后服务人员，有的是库管，通过做最基层的工作得到了锻炼，打下了扎实的基础。在百诚，只要有才能，通过努力都会获得晋升的机会。这样的培养机制，让员工对企业逐步有了一种认同感，也提高了员工对企业的忠诚度。　

　　客户说了算。百诚电器拥有众多的合作的网络渠道，与各个零售建立良好的合作关系，对于公司的发展至关重要，因而与之对接的业务人员的工作好坏更显得尤为重要。所以，在百诚电器对业务人员的评定机制主要以客户为中心。如果在某一区域的三分之二的零售商都说这个业务员不好，那这个业务员就会下岗。集团通过这样的考核机制建立起业务员对客户的服务意识，让业务员不光要完成公司交给的销售任务，还要帮助零售商客户把货卖出去，并且还要让客户赚到钱，这样才能获得零售商的肯定，继而获得公司的肯定。

　　做强做大，还缺什么？

　　百诚电器独创农夫耕耘式的操作模式，激情创业、诚信立业。坚持以市场为导向，客户为根本，效益为基础的企业发展原则，推进企业做大做强，跨入又好又快发展可持续轨道，在品牌经营、连锁转型、资本积累、人才管理等方面均取得令人瞩目成就。

　　但是，从某种意义上讲，百诚的快速崛起更多的是机会和机遇的成份。这些成绩的取得一方面是百诚电器抓住了冰洗空三大家电产品崛起的大好机遇，依托空调这个核心产品，实现对县镇乡家电零售商的强势收编、整合和合作，另一方面借助家电下乡的大好形势快速地实现了浙江省乡镇农村家电市场的覆盖和根据地建设。

　　但问题的关键是，这种“散兵游泳式”的收编是否真正有效？百诚对这些网点的管理是否真正到位？统一的进销存管理是停留在想像阶段还是实施阶段？家电下乡结束后的农村乡镇冰洗空消费真空期如何解决？当百诚对这些收编的门店没有了冰洗空的进货渠道的杀手锏时又该如何管控他们？当众多的家电制造商开始一步到位把渠道扁平到乡镇时，百诚的生存空间又在哪儿？

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　　与此同时，“苏美”这样的家电连锁巨头“走下去”的步伐开始进一步加快，他们凭借着对城市市场和对品牌家电的号召力，一旦集中资源和精力发力浙江市场时，等待百诚的又将是什么呢？

　　百诚电器，能否覆盖百城？这不仅仅是目标，更是战略，也是挑战。
　　（作者：石章强、桑瑞旗）