祝宗奎，湖北巴县人，中等身材，浑身上下透着南方人特有的精明、务实。

　　祝宗奎就职于联通投资控股集团公司(下称“联通投资”)，任信息总监。联通投资——一家以汽车销售、维修服务、车险代理、美容装饰、二手车经营为主，其他产业为辅的汽车综合服务商，旗下拥有中乒汽车集团、旅行者汽车集团、联通汽车集团、安邦保险等控股子公司。而中乒汽车集团、旅行者汽车集团、联通汽车集团均是注册资本过亿的汽车服务商。

　　自称“做事风风火火，看不惯做事拖拉、慵懒”的祝宗奎，骨子里充满着打拼的劲头。1998年毕业于原武汉水利电力大学的他，算得上国内较早的一批CIO之一。

　　在12年的职业生涯中，他最早在浙江从事过系统集成和软件开发业务，后在职深造于清华大学的“CIO领导力培训班”；2002年被猎头招聘到国美集团参与信息化工作；2005年加盟CJ株式会社出任全球IT事业部总经理；2008年加盟联通投资任职信息总监。

　　祝宗奎至今难以忘怀并受益颇深的一段经历，是早年在浙江的4年磨练。那时候，从硬件设备包括PC、服务器、网络，到软件包括OA、MIS、ERP等，甚至自主开发的软件平台，祝宗奎都积极参与。

　　祝宗奎骨子里的打拼劲头也在那时被激发。曾经为了帮助某超市解决一个故障，祝宗奎不辞辛苦一天跑遍该超市下属的10多家分店。正是4年打拼积累下来的连锁经营信息化经验，让祝宗奎在以后的职业生涯中屡屡受益。

　　汽车服务商的“内伤”

　　2008年，祝宗奎在出任联通投资CIO时，联通投资的信息化几乎是一片空白：集团层面缺乏信息化整体规划，集团IT部门只有两个人，连最基本的集团门户网站也没有，仅部署了OA系统和集中统一的财务管理系统;集团下属50多家4S店部署的分别是各个汽车制造商专属的DMS(汽车维修管理系统)，整个集团共有20多套DMS系统。

　　由于这些DMS系统之间无法互联互通，因此联通投资领导无法快速而集中地掌控所有4S店的汽车维修情况，管理和业务决策需要的数据信息只能通过手工操作实现，其效率可想而知。

　　联通投资的信息化困境不是特例，而是反映了整个汽车服务业信息化的普遍现实。“汽车服务业自身发展的特殊性等客观原因，决定了汽车服务商的这种信息化困境。” 祝宗奎表示。

　　据祝宗奎介绍，汽车服务商4S店的最核心业务过程——从业务接待、车辆检查、配工配料、维修、质量检验到最后的财务结算，完全受制于汽车制造商，而且必须安装制造商的DMS系统，以便与汽车制造商的内部管理系统进行衔接。联通投资下属近50家的4S店代理了20多种品牌汽车，因此联通投资部署了20多套汽车制造商的DMS系统。

　　“只有资金层面的集中，而全国各4S店的信息无法实现集中管控，且集团层面缺乏有效的业务流程，这很容易造成集团管理失控。” 祝宗奎剖析道。

　　不仅集团管理方面存在“内伤”，联通投资的业务发展也遭遇了汽车制造商的诸多掣肘。

　　随着汽车市场的飞速发展，汽车制造商之间的竞争升级，汽车服务商的利润空间不断被压缩;而汽车服务市场的激烈竞争，也迫使汽车服务商不断谋求新的发展空间，如开展精品业务等。但是，由于4S店的业务发展几乎完全受制于汽车制造商，包括精品业务的开展需要经过汽车制造商的严格审批，汽车服务商在4S店上的发挥空间较小。

　　近年来，在汽车服务市场，具有较好增长空间的快修店发展势头迅猛。快修店是连锁维修的一种组织形式，它以统一的企业形象、相同的服务标准、较低的投资费用、实惠的收费价格和密集的服务网络为经营特色，成为特许经营(如4S店)的主要竞争对手。

　　与特约维修店只能维修一种品牌的汽车不同，快修店可以承揽多种品牌汽车的维修与保养业务，还可以不受限制地连锁销售多种品牌的汽车。美国等发达国家已经形成与苏宁、国美等连锁零售巨头类似的汽车连锁服务商。

　　为了谋取更大发展空间，联通投资悄悄布局自主品牌的快修店，试图在与汽车制造商的博弈之中掌握更多的主动权。2008年联通投资开始调整发展战略，打造自主品牌、连锁经营的快修店，计划投资规模为上百家。

　　布局IT战略

　　基于联通投资的业务现实和新战略布局，祝宗奎骨子里的打拼劲头再度被激发。他首先制订了联通投资信息化战略整体规划，详细的调研和规划花掉了两个月的时间。他主要对竞争对手和整个汽车服务行业的信息化情况以及自身战略分析系统情况等进行了分析，并采用从流程化入手的规划方法对各个业务模块流程进行了分析。作为CIO，他还主动召集业务部门配合规划，向老板提出建议。

　　不同于大多数企业动辄数十页的IT规划报告，祝宗奎的IT规划往往只有薄薄的两页纸。“抓住核心，画一张表、一张甘特图，标明什么时间、什么人、做什么事情等。这种图表方式形象直观，足以说明所有问题，这也是我的做事风格。”祝宗奎不动声色地解释，“工作不是请客吃饭，我喜欢务实、高效。”

　　在IT规划中，针对联通投资信息过于分散的特点，祝宗奎提出打造一个信息集成平台，集中管理20多套4S店的DMS系统，实现信息的集中管控。基于联通投资连锁经营快修店的新战略，祝宗奎再次受益于多年积累的连锁经营信息化经验，提出建设自主品牌的DMS系统思路。

　　针对颇受青睐的车险联动业务，祝宗奎又不失时机地提出车险联动的信息化思路。

　　务实、高效的祝宗奎，非常崇尚开放性的管理风格。“我欢迎下属和我无隔阂地直接沟通，因为严肃的工作氛围只能迫使下属在短期内把事情做好，长期来看，没有人喜欢这种领导。” 祝宗奎表示。

　　IT战略规划落定之后，两年来，祝宗奎快速推进联通投资的信息化战略，不仅把集团总部IT部门从2人扩充到12人，还牵头实施了5个信息化项目：建设集团下属三大汽车业务版块(旅行者汽车、联通汽车、中乒汽车)的门户网站，集中统一了人力资源系统、会员储值卡系统，集中管理20多个4S店的信息集成平台，以及自主品牌的DMS系统。

　　服务商的新空间

　　如今，在祝宗奎的IT战略支持下，联通投资获得新的发展平台和增长空间。借助信息集成平台，联通投资实现了集团层面的集中化管控，集团领导几乎可以实时查看全国各4S店的业务经营情况，为业务决策提供支持；可以根据业务、库存、订单情况进行采购，而不再像以前那样盲目采购，从而降低了30％的库存。

　　基于自主品牌的DMS系统，联通投资两年来快速推进快修店战略，在全国新建20多家自主品牌的快修店。快修店简化了4S店的业务流程，降低了用人成本。据祝宗奎介绍，4S店一般要求每个业务环节配备不同的员工，一个完整的业务流程走下来至少需要5～6人；而快修店则比4S店至少节省了2个人。

　　“新店建设成本大大降低，这只是一个简单的复制过程。快修店的业务不再完全受制于汽车制造商，可以像超市那样卖汽车、卖香烟、卖服装，以及任何可以获取利润的增值业务。可以想象，快修店连锁化、规模化之后，联通投资的业务增长空间不可限量。” 祝宗奎表示。

　　目前，快修店处于起步投资和探索建设阶段，收入比重还相当小。但是增长速度较快，仅去年一年就开了10多家店。

　　在祝宗奎的下一步IT规划中，他将继续深化完善已有信息系统，强化客户关系管理、商业智能等应用。
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