“利润越来越薄，经销商甚至沦为厂家的高级搬运工”已经成了众多日化经销商的感慨。随着市场的纵深发展，不少生产企业直接参与并控制分销渠道，掌控终端。大型商超卖场更是让大型日化企业的分仓直供成为一种必然。

　　分仓直供由渠道变革而生

　　渠道变革正在向深度分销、现代物流配送方向发展。快速消费品行业的销售渠道培养起步较晚，经销商平均规模较小，渠道体系较为混乱，难以控制。分销渠道作为企业最重要的资源之一，其不稳定性和不适应性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限也正逐渐显现，因此对销售渠道的重新整合与创新，成为企业的重大战略课题。而现代渠道的兴起则宣告了“厂家→各级批发商→终端网点”这种传统渠道模式的逐渐没落。

　　国际零售大鳄加快了中国市场圈地的步伐，逐步深入三、四级城市，本土零售企业也不甘示弱，开始由做大做强向做强做大转变。零售商地位越来越重要。据统计，现在全国的现代渠道(KA卖场，大型连锁超市)的数量超过10万家，近几年间，几乎都在以每年一万家的速度填充着全国各地的空白市场，占据着快速消费品市场销售总额1/3以上，而数百万家类似食杂店一样的传统零售渠道的市场份额正在被这些现代渠道蚕食。因此，在大型零售商、经销商、厂家的对话中，大型零售商掌握住了绝对的话语权，为了满足零售商的各种要求，厂家直接对接零售商成为趋势。经销商的地位被弱化，在大型零售商与厂家之间，经销商逐渐沦为厂家与零售商之间的专用搬运工和联络员，一些经销商的利益受到影响。

　　在河南省登封市，王贾是一个国内某著名洗涤品牌的经销商，由于现在登封县城内的几个主要的大超市都由厂家直接操作，他只能覆盖县城内的一些小食杂店和乡镇市场，利润远不及以前操作整个市场的时候，作为经销商只能赚取一些仓储和物流费用，在这两年人力成本和物流油料成本大幅上涨后，甚至不时出现亏损。

　　分仓直供是大势所趋?

　　对于洗化产品来说，大型零售终端在整个市场中所占的比重非常大，并且还在不断增长。据统计，目前整个中国市场上的洗衣粉和洗洁精有50%以上是由大型零售卖场售出的，而对于洗衣皂，这个比例在60%以上。立白集团营销副总裁佘楚鸿在近日举行的首届中国日化营销论坛分享了立白在分仓直供方面的心得，他说：“国际国内零售企业开始向二级城市扩张，要求与厂方形成业务对接，为适应这一要求，立白公司陆续在全国的各省会城市和地级城市建立了21个直营办来直接运营国际与区域KA生意。在立白经销商运作较好的区域，由立白经销商经营，其中包括商品物流和业务维护。”谁能与终端系统的业务模式及结构更匹配，谁就具有市场优势，就是最后的赢家。

　　分仓直供也是为了满足消费者的不同需求，消费者被逐步细分、消费者需求个性化、多样化且消费者对购物便利的需求越来越强烈。经销商的能力毕竟良莠不齐，面对众多卖场中的数百种产品，经销商很难对这些产品的销售、库存、促销情况精确掌握，这时就要求厂家组织运营能力更强的专业团队来运作，以满足消费者的不同需求。

　　而企业分仓直供的另一个推动力就是厂家对于物流等成本的考量。作为快消品的洗化产品来说，很难有什么特别之处。如何在生产和销售中降低成本，提高利润率才是洗化巨头们相互拼争的关键。纳爱斯在遍布全国19个省的30家企业，每天都在生产着纳爱斯的产品;立白在全国共有全资生产厂10家，加工厂26家，16个配送中心，覆盖全国各地。如何协调各个生产工厂间与全国销售市场之间的合作，尽可能节约物流和仓储费用，降低成本成为立白、雕牌这样的大企业竞争的核心。佘楚鸿介绍：“立白去年的销售额超过110亿元，每节约1个百分点，就是非常可观的一笔钱”。

　　因地制宜

　　市场的丰富多样决定了分仓直供必须做到因地制宜。针对不同的渠道，甚至相同渠道内的不同类型的卖场，应该有不同的灵活的合作方式。立白的分仓直供就针对家乐福、沃尔玛、苏果三种不同类型的卖场有不同的特点。家乐福是分店管理，实行分店权力最大化，直供比较困难，立白就与各个门店直接对接，让各地的供应商将商品直送门店，使供应商能更快更灵活的把控商品在门店内的情况。

　　沃尔玛在全国主要有三个配货商，立白就与这三个配货商直接对接，并配置专项人员处理沃尔玛订单，并及时跟踪货物动向，将沃尔玛网上订单处理成立白统一的订单模式，在订单有效期内进行订单预约以及送货，并通过运用沃尔玛零售链工具在网上跟踪已送货物动向，如是否在总仓，是否在到店铺的途中，是否已到店铺等。

　　而对本土超市苏果，立白就提供了一种个性化的配送方案，苏果DC仓库原则上覆盖所有门店，但南京以外门店配送周期较长，结合这种情况，立白公司选择南京市区(约占销售额60%)由DC仓库配送，而外区门店则利用立白优秀的经销商网络来配送的方式(双线式配送)，取得了不错的效果。
　　（化妆品报）