来自台湾的中式微缩版本“宜家”在大陆迅速破局的秘密

　　台湾特力集团旗下家居品牌HOLA特力屋，正在中国内地掀起一场消费革命—不仅快马加鞭，而且在每一个决策上都保持特立独行：一双居家拖鞋标价149元人民币，甚至，在千篇一律的世博特许商品经营上，它也力图体现自我风格。

　　3月15日，包括上海仙霞路、杨浦区的五角场店、浦东正大店在内的五家上海特力屋门店，将世博特许商品摆放在店内醒目位置。

　　和其它首批获得世博特许商品经营权的商家不同，特力屋从3000种特许商品中甄选出纺织品、箱包、饰品、玩具、礼品、家用金属制品等七类家居生活用品，而不是泛泛出售纪念品。显然，这家全球顶级零售建材供应商对世博营销有自己的见解：“城市让生活更美好”的主题，有助于推介特力屋倡导的东方式高品质生活理念。

　　与此同时，特力屋当然没有忘记征服欲强烈的零售商的标志性举动：逆势扩张。

　　2010年1月，苏州和上海便接连有两家特力屋开张。至此，特力屋在中国市场门店近50家，大陆门店占20家，其中6家开设于2009年。台湾特力集团在大陆全资子公司，上海特力和乐投资咨询有限公司总经理顾忆华的计划是，未来数年，特力屋将以大北京、大上海、大广州为重心，逐渐向二三级城市辐射。

　　在经济复苏背景下，特力屋提供了逆势扩张的典型案例。2009年，其内地总销售业绩增长60%。但很难想象，在此前，特力屋曾在这里蹒跚而行。

　　同样作为中国大陆代表现代城市生活品质的符号化品牌，它最初的步伐落后于瑞典公司宜家。2004年，宜家在中国收获了7.13亿美元销售额，同比增长24%。而这一年，特力屋刚刚涉足内地市场。此后的拓展策略上，特力屋在中国内地各城市战线过长，将单店成本(400万至500万人民币)回收时间拖延至2011年。“我们不再要遍地开花，现在要集中。” 特力集团执行官童至祥对记者说。当然，高出超市约30倍的日常用品售价也多少阻碍了特力屋在中国的发展。

　　然而，金融风暴来袭后，特力屋却成为内地复原最快的零售业公司之一，原因何在?

　　表面看来，经济波动触发商业地产业洗牌，包括上海中山公园、西浦陀、浦东大拇指等人气商圈腾出位置，特力屋得以进驻。但在更深层面上，高端零售业的动力来自于中国内需市场的活跃。据童至祥分析，亚洲占全球零售市场比重已超过三分之一，潜力无限，而经济危机冲击了日本市场的地位，中国内地成为兵家必争之地。

　　其实，特力屋的发展轨迹不过是对西方经验的实践：一个国家在人均GDP超过一万美元后，生活家居市场开始崛起。而以中国GDP增长率8%、人民币在中期升值3%为计，预估2010年上海人均GDP将达到12000至12500美元，北京为11800至12200美元间。

　　况且，支撑这个市场的中产阶层，也将同期进入黄金时代。根据世界银行对中产阶层的定义，年收入从4000美元至1.7万美元，有稳定收入，有能力购置房产和汽车，并有相应的旅游、教育等支出的城市人群。随着中国城市化进程的升级，中国内地中产阶层的规模日益扩大。

　　对此，台湾特力集团董事长何汤雄报以乐观预期：“13亿人的消费品味，正在觉醒。”接受记者越洋专访时，他的语气加重了几分。

　　付得起的品味

　　“人在会饿的时候，是想不到家居生活的。”特力集团执行官童至祥所言的家居生活，通过特力屋陈设的15大类日常生活用品展现出来。寝具、窗帘、层架收纳、小家电、家具灯饰、餐茶锅具、卫浴美体、蜡烛烛台、饰品花艺等5千多种商品划出消费革命的轨迹：从大量、廉价到质精细美。而消费意识的觉醒则在潜移默化中发生。

　　对中国大陆的城市居民来说，特力屋紧凑的商品陈列令人应接不暇，吸引力不仅来自产品本身，还来自一种倡导生活方式的购物氛围。

　　在北京北五环广顺桥旁的HOLA特力屋，中、台、英、日等多种语言广播营造出一种国际化与本土品味接轨的气氛。正在选购餐具的张莹(化名)喜欢这里的广播：“听了就觉得，买了东西后一定会和外国人一样，过着‘理想的生活’。”

　　这并不是中国大陆的独特现象，无论在内地还是台湾，“HOLA不断影响消费者Life Style，一直引领着市场trend。”童至祥说。

　　在1990年代的中国大陆，宜家家居也扮演着类似角色。它启蒙了内地中产阶层对现代西式生活的想象与实践，却也因此背离了自己“平价品牌”的全球形象，以至于宜家中国从2000年起，逐步深化低价策略，以便弥合两种形象的差距。与宜家的错位经历不同，特力集团旗下特力屋是主动捕捉生活品味的变迁趋势，从而确立相应的市场定位与商业模式。“HOLA更重要的定位，就是付得起的品味。”童至祥对《环球企业家》说。

　　成立于1972年的特力集团，在台北从一颗螺丝、一只榔头进出口贸易起家，迄今已成长为年营业额达7亿人民币的零售集团。1995年起，特力决定从B2B贸易转向B2C的实体通路，先与英国零售业巨人翠丰集团(Kingfisher Plc)合作，在台湾推出B&Q(即百安居)大型DIY家具零售渠道，之后又推出HOLA品牌，专攻家居家饰贩卖。

　　HOLA(House Of Living Art)的西班牙文原意为“快乐、愉悦”。其所属的软装市场，是随着地产业和硬家装产业的兴起而崛起。具体来说，相对于沙发、柜子等不轻易更换大件家具，特力屋专注于季节更替性更强的家居软装市场。据顾忆华的观察，特力屋六成消费者是年龄在25至35岁之间的女性，起码一年夏、冬两季，她们会更换家中寝具等软件。

　　特力屋集团董事长何汤雄能在2004年之前，洞悉到大陆市场的这种潜在需求吗?这与他的老朋友、康师傅控股董事长魏应州不无关系。何汤雄进入大陆后，常去拜访魏应州。话匣子一开，聊到半夜一、两点是常事。魏应州对老友说的最多的一句是：“老何，再不进来做家居，就来不及了!”

　　不过，售价149元的家用拖鞋当时可没什么市场。曾就读于中欧商学院EMBA的顾忆华回忆说，两三年前，一个同学在上海特力屋购物后向她抱怨道：你们HOLA东西怎么这么贵?但今年年初，另一位同学在特力屋一次性消费超过两千元人民币，特地打来电话：HOLA真便宜，物超所值!

　　其实，特力屋在台湾成立初期，货品囊括了数万元的水晶灯及一、两元人民币的小灯泡。这种模糊不清的市场定位，让HOLA品牌形象进退失据，并造成销货速度过慢，产生庞大库存。

　　此后，HOLA非常注重产品挑选与定价策略。舍弃高价位后的特力屋偏重价位适中、质感好、具设计感的商品，定价平均比百货公司便宜20%。但在内地，这一定位却需要调整。

　　“我们提供的是溢价商品，相当于百货公司等级。”对此，顾忆华分析说，中国大陆居民到百货公司购买家居商品的比例仅占其中营业额的3%至5%，在台湾却可达到三倍以上。因此，在中国大陆，特力屋的任务是将中高端消费者从沃尔玛等大型超市中分流到HOLA。

　　在这里，把握好高质量商品的性价比，对特力屋来说尤为重要。事实上，特力集团在持续为此努力。如今，特力屋在中国大陆出售的商品，已有70%实现本地制造，这个比例在5年发展中逐步提升，而另外30%则来自进口。换言之，以70%实现“付得起”，以30%代表“品味”，特力屋在中国内地营造出一种若即若离的黏着力。

　　“我们不唱高调，但掌握小资情调。”顾忆华对本刊说。

　　陈设的学问

　　兜售一种“付得起的品味”并非易事，特力屋需要在每一个细节上不断进行锤炼。

　　以前，特力屋在台湾可以用一整面墙来摆放玻璃杯，从红酒杯到咖啡杯，一应俱全。但锁定客户群之后，一再调整紧缩，现在只剩两排陈列架，是过去陈列面积的20%。

　　特力屋喜欢钻研商品陈列的学问。在台湾，有个“HOLA实验室”，其中的货架尺寸与实际卖场一致。每当新品要上架，或要进行陈列调整，都会先在此进行模拟。包括营运、设计、店面管理者会一同检视，相互讨论。

　　不过， 支撑这种缜密的店面陈列的，是特力屋以“平效”(每平方公尺的销售效益)为先的管理核心。当平效低于1200元人民币时，特力屋管理者就开始逐一检视过去一周的销售状况，再仔细分析是哪个货架、哪个品类，没有达到预期。过去一年，特力屋五成以上的货架都经过抽换调整，细微的陈列调整更是每天都在发生。消费情况实时地反馈到陈列，及更重要的库存管理上。

　　在当今零售业，许多管理者把“便利性”奉为圭臬，却很少考虑到店面各种因素之间的关联性。事实上，影响消费者购买决策的因素颇为复杂，包括一次购足、货源充足不缺货、价格标示清楚、店面规划良好、配置指南、信道宽敞、简便的退货规定、足够的工作人员、二十四小时营业，以及高效率的集中式结账柜台。沃尔玛正是借此成为全球零售王者。在竞争激烈的中国大陆，能坚持长此以往，殊为不易。

　　实际上，对学问的钻研，得益于特力集团长期以来的自我驱动。

　　三十年前，台湾约有近二十万家中小型贸易公司。小老板们只需一部电话，就能接到来自西方几百万美元的订单。但如今，这类公司只剩下一两千家。从1986年开始，新台币兑美元汇率起了很大变化，从1∶40，弹升至1∶27，让这些依赖出口的贸易公司难以存活。在成本遽升、利润大幅缩水的情形下，许多小型台湾工厂不得不关厂倒闭，或迁至内地、东南亚等国家，找寻生路。

　　但特力集团却逐步成长为台湾出口量最大的贸易商。其业务涵盖零售、贸易、营造、电子商务、工业设计等领域，经营方式从合资到自营， 15年间，从货架系统、空间设计、货物摆放、库存管理，它跌爬滚打地积累起从制造业到零售业的各种诀窍。到HOLA特力屋品牌运营时，这些诀窍已被锤炼为捕捉城市消费品味的能力：弹性设计商品组合，找到最有利的市场切入点。

　　特力屋这种从贸易，制造，逐步涉足零售的路径被称为“变形虫”商业模式。在经济学者出身上海市台办主任杨建荣看来，这是介于制造业、服务业间的“2.5产业”现象。而台商的优势也在这一现象中体现：通畅物流、定位精准、引领时尚风潮，同时有能力压低成本。

　　搜星运动

　　特力集团之所以能实现跨界转型，很大程度上有赖于何汤雄开放的人才策略。

　　一年多来，特力集团总部包括HR总监利瓦伊哲、信息官彭元珍、市场营销总经理冉龙华，都来自跨国公司。去年4月，供职台湾IBM27年的童至祥加盟特力，担任首席执行官。

　　童至祥是台湾IBM成立五十年来第一位女性总经理，亲和力强，业绩卓越。“Sophia(童的英文名)是能够亲历亲为，伸手下去做的人。”前微软、思科大中华区总裁杜家滨曾与童至祥有过长期合作，在他眼中，童思路清晰，执行力强。

　　不过，对童来说，这却意味着一场彻底转型：从B2B到B2C、从高科技到传统产业、从跨国公司到本土家族企业，“IBM的老同事们，去外商成功的比较多，去台湾企业成功的比较少。”对此中风险，童至祥心知肚明。IBM大中华区首席执行官钱大群原本并不谅解，但了解她的想法后，最终也送出祝福。

　　事实上，特力家族企业向全球化公司的蜕变吸引了童至祥。何汤雄对此非常明确，家族企业的好处是灵活，但其管理方式并不适用于跨国运营。“尤其面对中国跳跃式成长，我们内部更要变化得很快。”何汤雄说。

　　除了3到5年内，实现特力营业额翻倍，何汤雄还希望童至祥重新改造特力的组织氛围：“在管理方式与结构上，一直是特力最薄弱的地方。”为此，童至祥力图将IBM的高绩效制度和人性化管理相结合。

　　好在，在压力之外，童至祥也体会到转行的乐趣。2009年上半年，为了从金融风暴突围，台湾HOLA适时牺牲5%至7%的毛利，推出更多高质感平价家饰。“好多新商品，两个礼拜就卖掉一整季的量。”HOLA台湾总经理蔡玲君笑着回忆。“其实，家居装饰市场真的很大。”童至祥说， “跟好几年只买一台的PC市场完全不一样。”

　　在诸多任务中，童至祥所率领的特力团队还需把大半精力集中在中国大陆。从今年起，她会花一半以上的时间在这个竞争日益升级的市场。

　　最近，丹麦的JYSK、日本Niddori等跨国家居企业，都瞄准中国市场，筹备开店。蜂拥而至的对手无疑威胁着特力屋的获利计划。

　　为此，特力屋在忙于开设专卖店的同时，也考虑进入百货公司的新模式。

　　位于北京东直门来福士购物中心的特力屋就成功实施了这一策略。虽然营业面积较小，但每到周末，到来福士消费的白领，也会顺道逛一下HOLA。相较于传统的郊区大型店面，人气、销量均大幅提升。

　　另外，HOLA特力屋官方网站正进行全新改版，将最先在北京推出，今年内，中国大陆门店所在的城市也将陆续开放网络渠道。茁壮成长的中国中产阶层隐藏在城市各个角落，为了找到他们，特力屋将不遗余力。

　　“真的要进入战国时期了。”最近，HOLA特力屋中国区总经理顾忆华兴奋地对所有员工说，“大家准备好，我们要开战了。”
　　（环球企业家 方儒）